Perilaku Organisasi | Just another Weblog Universitas Esa Unggul site

Bahan Presentasi

BAHAN PRESENTASI:

  1. Topik 1
  2. Topik 2
  3. Topik 3
  4. Topik 4
  5. Topik 5
  6. Topik 6
  7. Topik 7
  8. Topik 8
  9. Topik 9
  10. Topik 10
  11. Topik 11
  12. Topik 12
  13. Topik 13
  14. Topik 14

BAHAN PENGAYAAN:

  1. Blog Dosen 1
  2. Blog Dosen 2
  3. Blog Dosen 3

DAFTAR PUSTAKA:

  1. Buku 1
  2. Buku 2
  3. Buku 3

PENILAIAN:

  1. Kehadiran %
  2. Tugas %
  3. UTS %
  4. UAS %

Bahan Presentasi Semester Genap

RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER :

BAHAN PRESENTASI:

  1. Perilaku Organisasi Pertemuan 1
  2. Perilaku Organisasi Pertemuan 2
  3. Perilaku Organisasi Pertemuan 3
  4. Perilaku Organisasi Pertemuan 4
  5. Perilaku Organisasi Pertemuan 5
  6. Perilaku Organisasi Pertemuan 6
  7. Perilaku Organisasi Pertemuan 7
  8. Perilaku Organisasi Pertemuan 8
  9. Perilaku Organisasi Pertemuan 9
  10. Perilaku Organisasi Pertemuan 10
  11. Perilaku Organisasi Pertemuan 11
  12. Perilaku Organisasi Pertemuan 12
  13. Perilaku Organisasi Pertemuan 13
  14. Perilaku Organisasi Pertemuan 14

BAHAN PENGAYAAN:

  1. Blog Dosen 1
  2. Blog Dosen 2
  3. Blog Dosen 3

DAFTAR PUSTAKA:

  1. Buku 1
  2. Buku 2
  3. Buku 3

PENILAIAN:

  1. Kehadiran 20%
  2. Tugas 10%
  3. UTS 30%
  4. UAS 40%

Pendahuluan Studi Perilaku Keorganisasian

BAB I

PENDAHULUAN

PENTINGNYA MEMPELAJARI PERILAKU ORGANISASI

            Mengapa para pegawai berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi? Mengapa individu atau kelompok yang satu lebih produktif dibandingkan dengan yang lainnya.

Mengapa para manajer terus-menerus mencari cara merancang pekerjaan dan melimpahkan wewenang? Pertanyaan-pertanyaan itu dan yang serupa lainnya sangat penting bagi bidang studi yang relatif baru, yang dikenal sebagai perilaku organisasi. Pemahaman atas perilaku orang dalam organisasi telah menjadi semakin penting sebagai urusan manajemen seperti produktivitas karyawan, kualitas kehidupan kerja, ketegangan mental (stress) dan rintisan karier, dan terus-menerus hal itu memenuhi halaman muka surat-surat kabar.

 

Bidang perilaku organisasi dapat didefinisikan, sebagai :

 

Penelaahan perilaku, sikap dan prestasi manusia di dalam suatu kerangka organisasi; penggunaan teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya untuk mempelajari persepsi, nilai-nilai, kapasitas belajar, dan tindakan-tindakan individu ketika bekerja di dalam organisasi secara keseluruhan; penganalisisan dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi, tujuan dan strateginya.

 

Pandangan tentang perilaku organisasi ini menggambarkan beberapa hal pokok. Pertama, perilaku organisasi adalah suatu cara berpikir (way of thinking). Perilaku dipandang sebagai bekerja pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Pendekatan ini menyarankan, jika mempelajari perilaku kita harus mengidentifikasi dengan jelas tingkat analisis yang dipakai apakah individu, kelompok, dan/atau organisasi. Kedua, perilaku organisasi adalah suatu bidang interdisipliner. Ini berarti bahwa bidang itu memanfaatkan prinsip-prinsip, model, teori, dan metode disiplin ilmu yang telah ada. Studi tentang perilaku organisasi bukan merupakan suatu disiplin ilmu yang diterima secara umum karena mempunyai suatu dasar teoritis yang tidak bisa dipungkiri. Inilah bidang yang kehadiran dan dampaknya baru sekarang mulai tumbuh dan berkembang. Ketiga. Di dalam perilaku organisasi terdapat suatu orientasi humanistik (humanistic orientation) yang nyata. Orang berikut sikap, persepsi, kapasitas belajar, perasaan dan tujuannya, merupakan hal-hal pokok. Keempat, bidang perilaku organisasi berorientasi pada prestasi. Mengapa prestasinya rendah atau tinggi. Bagaimana prestasi itu dapat ditingkatkan. Dapatkah pelatihan (training mempertinggi prestasi. Semua ini merupakan masalah penting yang dihadapi para manajer praktis. Kelima, lingkungan eksternal dipandang mempunyai dampak nyata atas perilaku organisasi. Keenam, karena bidang perilaku organisasi mengandalkan diri sepenuhnya atas disiplin ilmu yang sudah diakui, peranan metode ilmiah dianggap penting dalam mempelajari berbagai variabel dan pertaliannya. Akhirnya, bidang perilaku organisasi mempunyai orientasi aplikasi yang jelas, yaitu menyangkut penyediaan jawaban yang berguna atas masalah yang muncul dalam konteks pengelolaan organisasi.

Gambar 1-1 menyimpulkan beberapa karakteristik utama bidang perilaku organisasi.

Untuk membantu anda bagaimana mengelola individu dan kelompok sebagai sumber daya organisasi, buku ini memfokuskan perhatian atas perilaku individu, kelompok, dan organisasi.

Pengembangan suatu model yang disajikan dalam modul ini memerlukan penggunaan beberapa asumsi. Asumsi-asumsi ini diterangkan dengan jelas pada paragraf-paragraf yang mendahului model itu.

 

Gambar 1-1

 

Karakteristik Utama Bidang Perilaku Organisasi.

 

Karakteristik Pusat Perhatian
Tiga tingkatan Analisis Individu, kelompok, dan organisasi adalah sama pentingnya untuk penelaahan dan pemahaman perilaku dalam organisasi.
Sifat dasar interdisipliner Prinsip, konsep, dan model ilmu perilaku yang dipakai yaitu psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya.
Orientasi Humanistik Penekanan atas pentingnya sikap dan persepsi dalam pemahaman perilaku di dalam organisasi.
Orientasi Prestasi Kerja Perhatian yang berlanjut diberikan atas pencarian cara-cara meningkatkan, memelihara, dan mendorong prestasi kerja yang efektif.
Pengakuan adanya kekuatan lingkungan luar Pengidentifikasian dan pengamatan berlanjut atas kekuatan lingkungan luar penting untuk meningkatkan organisasi.
Penggunaan metode ilmiah Jika mungkin, metode ilmiah digunakan untuk melengkapi pengalaman dan intuisi.
Orientasi Aplikasi Pengetahuan yang dikembangkan dalam perilaku organisasi akan sangat permanfaat bagi manajer praktikus jika mereka dihadapkan kepada masalah individu, kelompok dan organisasi.

      

Perilaku Organisasi Mengikuti Prinsip-prinsip Perilaku Manusia

 

Keefektifan setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusianya. Orang adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi. Tidak ada organisasi “tanpa orang”.

Satu prinsip yang penting dalam psikologi ialah bahwa setiap orang berbeda-beda. Setiap orang mempunyai keunikan persepsi, kepribadian dan pengalaman hidup, perbedaan sikap, keyakinan, dan tingkat cita-cita. Agar efektif, para manajer organisasi harus memandang sikap pegawai atau anggotanya sebagai perwujudan yang unik dari seluruh faktor keperilakuan itu.

 

Organisasi sebagai Sistem Sosial

 

Hubungan antara individu kelompok dalam organisasi menciptakan harapan-harapan bagi perilaku individu. Harapan-harapan ini menghasilkan peranan-peranan tertentu yang harus dimainkan. Sebagian orang harus memainkan peranan sebagai pemimpin, sementara yang lainnya memainkan peranan sebagai pengikut. Manajer tingkat menengah harus memainkan kedua peranan itu, karena ia mempunyai seorang atasan dan bawahan. Organisasi mempunyai sistem wewenang, status, dan kekuasaan; dan orang-orang di dalam organisasi itu mempunyai kebutuhan yang beraneka dari setiap sistem. Kelompok di dalam organisasi pun mempunyai dampak yang sangat kuat terhadap perilaku individu dan terhadap prestasi organisasi.

 

Banyak Faktor Membentuk Perilaku Organisasi

 

Perilaku kita dalam setiap situasi melibatkan interaksi karakteristik pribadi kita dan karakteristik situasi. Jadi untuk mengidentifikasi semua faktor itu memakan waktu dan sulit, malahan sering tidak mungkin.

Untuk membantu kita mengidentifikasi faktor-faktor manajerial yang penting, kita menggunakan pendekatan kontingensi atau pendekatan menurut situasi. Dasar pemikiran dari pendekatan kontingensi ialah bahwa tidak ada satu cara terbaik dalam memimpin. Suatu metode yang sangat efektif dari satu situasi tidak akan sesuai pada situasi yang lain. Pendekatan kontigensi telah berkembang secara populer dalam dua dasa warsa lebih, karena hasil riset telah membuktikan bahwa suatu karakteristik tertentu dari suatu pekerjaan dan karakteristik tertentu dari orang yang melakukan pekerjaan itu, menghasilkan beberapa praktek manajemen tertentu yang terbukti lebih baik dari praktek-praktek manajemen lainnya. Jadi jika dihadapkan kepada suatu masalah, seorang manajer yang menggunakan pendekatan kontingensi tidak berasumsi bahwa suatu pendekatan tertentu akan berhasil. Melainkan ia akan mendiagnosis berbagai karakteristik individu dan kelompok yang terlibat, struktur organisasi itu dan corak kepemimpinannya sendiri sebelum memutuskan suatu penyelesaian.

 

Bagaimana Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi

 

            Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses berkenaan dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi kerja, sosialisasi, dan pengembangan karier adalah proses dalam setiap organisasi. Kadang-kadang pemahaman masalah proses seperti gangguan komunikasi, pengambilan keputusan, atau sistem evaluasi prestasi kerja yang disusun secara kurang baik, dapat menghasilkan pengertian yang lebih tepat atas perilaku organisasi daripada hanya mengkaji tatanan struktural.

Para manajer yang efektif tahu apa yang dicarinya dalam suatu situasi kerja dan tahu bagaimana memahami apa yang ditemukan. Oleh karena itu, para manajer harus mengembangkan kemampuan bertindak dan mendiagnosis. Mereka harus dilatih untuk mengidentifikasi kondisi masalah yang menghendaki perhatian lebih lanjut. Indikator masalah manajer antara lain mencakup menurunnya laba, menurunnya kuantitas/kualitas pekerjaan, meningkatnya kemangkiran dan keterlambatan, dan sikap pegawai yang negatif.

Masing-masing masalah tersebut merupakan isyu perilaku organisasi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SUATU MODEL UNTUK MEMIMPIN ORGANISASI: PERILAKU, STRUKTUR DAN PROSES

 

 

Lingkungan                                                                                            Lingkungan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pengelolaan keefektifan  individu, kelompok & organisasi kuliah 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

yang bermanfaat tentang perilaku organisasi. Model itu akan disajikan lagi pada awal dari masing-masing bagian buku ini, untuk menunjukkan kaitan model itu dengan bagian buku ini.

 

Lingkungan Organisasi

 

Organisasi ada ditengah-tengah masyarakat dan diciptakan oleh masyarakat. Gambar 1-2  meminta perhatian kita akan hubungan antara organisasi dan masyarakat yang menciptakan dan menyokong organisasi-organisasi itu.  Di dalam suatu masyarakat banyak faktor yang mempengaruhi organisasi, dan manajemen harus bersikap tanggap terhadap faktor-faktor itu.

Setiap organisasi harus tanggap terhadap : kebutuhan para pelanggan atau kliennya, kendala hukuman dan politis, serta perubahan ekonomi, teknologi, dan pembangunan. Model tersebut mencerminkan kekuatan-kekuatan lingkungan yang berinteraksi di dalam organisasi; dan sepanjang pembahasan kita mengenai masing-masing aspek model itu, kita akan mengidentifikasi dan menguji faktor-faktor lingkungan yang relevan.

 

Perilaku dalam Organisasi: Individu

 

Prestasi individu adalah dasar prestasi organisasi. Oleh karena itu pemahaman atas perilaku individu adalah hal yang sangat penting bagi manajemen yang efektif, seperti digambarkan berikut ini:

 

            Ted Johnson telah menjadi seorang wakil penjualan dari sebuah pabrik obat-obatan yang besar sejak ia lulus dari perguruan tinggi 7 tahun yang lalu. Ia mengadakan kunjungan rutin setiap hari kepada dokter-dokter, rumah-rumah sakit, klinik, dan apotek dengan membawa contoh berbagai jenis obat yang diproduksi perusahaannya. Selama ia bertugas di lapangan, terjadi kenaikan harga resep dan tingkat penjualan untuk semua jenis obat yang dibuat oleh pabrik perusahaan itu dan ia memenangkan tiga hadiah penghargaan untuk penjualan tingkat nasional dari perusahaan itu. Kemarin, Ted dipromosikan sebagai manajer penjualan untuk wilayah 7 negara bagian. Ia tidak akan lagi menjadi penjual langsung, akan tetapi akan memimpin 15 orang kepala perwakilan. Ted menerima promosi ini karena ia yakin tahu bagaimana memotivasi dan membimbing karyawan wiraniaga. Ia mengomentari, “Saya tahu kepribadian para wiraniaga (sales persons). Mereka adalah orang-orang yang istimewa. Saya tahu bagaimana harus mendorong mereka agar berprestasi. Saya tahu nilai-nilai dan sikap mereka dan apa yang dapat mendorong mereka. Saya tahu, saya dapat memotivasi tenaga penjualan”.

 

Dalam tugasnya yang baru, Ted Johnson akan mencoba memaksimalkan prestasi individu dari ke 15 wakil penjualan itu. Untuk itu, ia akan berusaha dengan beberapa segi perilaku individual. Model kita mencakup empat pengaruh penting atas perilaku dan motivasi individu dalam organisasi, yaitu karakteristik individu, motivasi individu, imbalan, dan stress.

 

Karakteristik Individu (Individual Characteristics). Mengingat prestasi organisasi tergantung atas prestasi individu, manajer seperti Ted Johnson harus memiliki pengetahuan yang lebih memadai dan bukan hanya pengetahuan yang pas-pasan tentang faktor yang menentukan prestasi individu. Psikologi dan psikologi sosial menyumbang pengetahuan yang sangat besar berkenaan dengan hubungan antara sikap, persepsi, kepribadian, nilai-nilai, dan prestasi individu.

Kapasitas individu untuk belajar dan menanggulangi stress telah menjadi topik yang semakin penting pada tahun-tahun belakangan ini. Manajer tidak dapat mengabaikan kebutuhan untuk belajar dan bertindak tentang pengetahuan karakteristik individu, baik dari bawahannya maupun di antara manajer sendiri.

 

Motivasi Individu (Individual Motivation). Motivasi dan kemampuan bekerja mempengaruhi prestasi kerja. Teori motivasi mencoba menerangkan dan meramal bagaimana perilaku individu itu muncul, mulai berlanjut dan berhenti. Tidak seperti Ted Johnson, tidak semua manajer dan sarjana perilaku setuju tentang teori motivasi “terbaik”. Sebenarnya, motivasi itu begitu rumit sehingga mustahil memiliki satu teori yang mencakup keseluruhan tentang bagaimana hal tersebut terjadi. Akan tetapi, para manajer harus terus mencoba memahaminya. Mereka harus menaruh perhatian terhadap motivasi karena mereka harus mempertahankan prestasi.

 

Imbalan (Rewards). Salah satu pengaruh yang paling kuat atas prestasi individu ialah sistem imbalan dalam organisasi. Manajemen dapat menggunakan “imbalan” (atau hukuman) untuk meningkatkan prestasi karyawan.  Manajemen dapat juga menggunakan imbalan untuk menarik karyawan-karyawan terlatih masuk dalam organisasi itu. Gaji dan kenaikannya serta bonus adalah aspek-aspek yang penting dalam sistem imbalan, tetapi bukan satu-satunya aspek. Ted Johnson memperhitungkan masalah ini dengan jelas dalam pertimbangannya ketika ia mengatakan, “saya tahu rahasianya untuk memperoleh suatu prestasi”. Prestasi dari pekerjaan itu sendiri menjamin karyawan mendapat imbalan; terutama jika prestasi kerja tersebut mengarah kepada rasa tanggung jawab pribadi, otonomi, dan keberartian.

 

Stress (Ketegangan Mental). Stress merupakan hasil (yang penting) dari interaksi antara tugas pekerjaan dengan individu-individu yang melaksanakan pekerjaan itu. Stress dalam hal ini ialah suatu keadaan ketidakseimbangan di dalam diri individu yang bersangkutan, yang sering tercermin dalam gejala-gejala seperti tak bisa tidur, keringat berlebihan, gugup dan sufat lekas marah. Apakah ketegangan itu bersifat positif atau negatif tergantung pada tingkat toleransi individu bersangkutan. Orang memberikan reaksi yang berbeda terhadap situasi yang dari luar nampaknya menyebabkan tuntutan fisik dan psikologis yang sama. Beberapa individu menanggapi positif peningkatan motivasi dan tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas pekerjaan. Individu lain menanggapi negatif, malahan mencari jalan keluar lain seperti menjadi alkoholik dan menggunakan obat-obatan secara salah. Ted Johnson akan menanggapi secara positif ketegangan dalam pekerjaan barunya.

Tanggung jawab manajemen dalam menanggulangi stress belum jelas didefinisikan, tetapi makin banyak bukti yang menunjukkan bahwa oeganisasi terus berupaya mengadakan program untuk menangani pekerjaan yang menyebabkan stress.

 

Perilaku di dalam Organisasi:

Kelompok dan Pengaruh Antarpribadi

 

Perilaku kelompok dan pengaruh antarpribadi adalah juga kekuatan yang sangat besar pengaruhnya atas prestasi organisasi. Dampak dari kekuatan-kekuatan ini digambarkan pada laporan berikut.

 

Kelly McCaul telah bekerja 21/2 tahun sebagai kasir pada sebuah kantor cabang First National Bank yang ramai. Selama ia membina persahabatan pribadi yang erat dengan rekan sekerjanya. Kelly dengan rekan-rekannya itu membentuk suatu klub “wine and cheese”, seperti halnya pegawai tingkat atas dari bank itu yang tergabung dalam perkumpulan bowling. Sebagai tambahan, setiap musim dingin beberapa di antara mereka mengadakan perjalanan bersama untuk bermain ski.

            Dua bulan yang lalu Kelly dipromosikan menjadi manajer cabang. Ia sangat bergairah dengan tantangan baru itu, tetapi agak sedikit kaget dengan promosi itu karena beberapa dari karyawan lainnya telah bekerja lebih lama di kantor cabang itu. Ia memulai tugas barunya dengan suatu rasa optimisme yang besar dan yakin bahwa rekan-rekannya akan merasa senang dan mendukung usahanya. Akan tetapi, sejak ia menjadi manajer cabang segala sesuatu nampaknya berubah. Kelly hampir tidak dapat meluangkan waktu untuk rekan-rekannya karena ia sering pergi dari kantor cabang itu menghadiri rapat pimpinan di kantor pusat. Karena ia harus mengikuti kursus selama 2 hari dalam seminggu, ia telah kehilangan dua kali pertemuan klubnya. Di samping itu ia merasakan beberapa orang rekannya telah bersikap agak berbeda terhadapnya akhir-akhir ini.

            Baru-baru ini Kelly berkata: “Saya tidak menyangka bahwa dengan menjadi bagian dari tim manajemen dapat menyebabkan banyak perbedaan. Terus terang, saya benar-benar berbeda. Saya harus menghadapi masalah-masalah yang tidak pernah saya ketahui sebelumnya.”

 

Promosi Kelly McCaul telah membuat ia menjadi anggota lebih dari satu kelompok. Selain menjadi anggota kelompok teman-teman lamanya di kantor cabang itu, ia juga menjadi anggota tim manajemen. Ia mengetahui bahwa perilaku kelompok dan harapan-harapannya mempunyai dampak yang kuat atas perilaku individu dan pengaruh antar pribadi. Model kita sekarang mencakup empat aspek kelompok dan pengaruh antarpribadi yang penting atas perilaku organisasi, yaitu : perilaku kelompok, perilaku dan konflik antar kelompok, kekuasaan dan politik, dan kepemimpinan.

 

Perilaku Kelompok (Group Behavior). Kelompok tidak hanya terbentuk karena tindakan manajerial, tetapi juga karena adanya usaha-usaha individu. Para manajer menciptakan kelompok-kelompok kerja untuk menagani tugas dan pekerjaan yang diberikan. Kelompok-kelompok semacam itu, yang diciptakan oleh keputusan manajerial disebut kelompok formal (formal group). Kelompok yang dipimpin oleh Kelly McCaul pada kantor cabang itu adalah suatu kelompok jenis ini.

Kelompok juga terbentuk sebagai konsekuensi dari tindakan para pegawai. Kelompok semacam itu disebut kelompok informal, yang terbentuk karena kepentingan yang sama dan pergaulan. Klub “wine and cheese” dari kantor cabang Kelly adalah suatu kelompok informal. Karena tidak dilarang oleh manajemen, kelompok semacam ini dapat mempengaruhi prestasi organisasi dan individu. Dampaknya mungkin positif atau negatif, tergantung pada maksud anggota kelompok. Jika kelompok Kelly di cabang itu memutuskan secara informal untuk memperlambat cara bekerja, norma ini merupakan tekanan terhadap orang-orang yang ingin tetap menjadi bagian dari kelompok itu. Para manajer yang efektif mengakui adanya kebutuhan individu untuk berafiliasi.

 

Perilaku dan Konflik Antarkelompok. Jika kelompok berfungsi dan berinteraksi dengan kelompok lainnya, mereka mengembangkan seperangkat karakteristik yang unik termasuk struktur, keterpaduan, peranan, norma-norma, dan proses. Sebagai hasilnya kelompok lain dan persaingan antarkelompok dapat menjurus ke arah konflik. Jika manajemen bank tempat Kelly bekerja menerapkan suatu program insentif dengan bonus kontan bagi pegawai dikantor cabang itu, yang kemudian meningkatkan jumlah pelanggan baru, program tersebut dapat menjurus kepada persaingan dan konflik di antara kantor-kantor cabang. Bila konflik antar kelompok dapat bermanfaat bagi suatu organisasi, terlalu banyak konflik antarkelompok atau konflik yang keliru dapat menimbulkan hasil yang sangat negatif. Jadi, mengatasi konflik antarkelompok adalah suatu aspek penting dalam mengendalikan perilaku organisasi.

 

Kekuasaan dan Politik (Power and Politics). Kekuasaan adalah kemampuan menggerakkan seseorang melakukan sesuatu yang anda inginkan atau untuk membuat sesuatu terjadi dengan cara yang anda inginkan. Banyak orang di dalam masyarakat yang merasa tidak senang dengan konsep kekuasaan. Sebagian dari mereka sangat dilukai perasaannya. Hal ini karena esensi kekuasaan adalah pengawasan atau pengendalian terhadap yang lain. Bagi kebanyakan orang Amerika hal ini adalah pemikiran yang ofensif. Akan tetapi, kekuasaan adalah kenyataan dalam organisasi. Para manajer memperoleh kekuasaan baik dari sumber-sumber organisasi maupun dari individu. Kelly McCaul mempunyai kekuasaan karena posisinya dalam jenjang formal di Bank itu. Ia mengendalikan evaluasi prestasi karyawan dan kenaikan gaji. Akan tetapi, ia juga mungkin mendapat kekuasaan karena rekan sekerjanya menaruh hormat dan kagus atas kemampuan dan keahlian yang ia miliki. Oleh karena itu, para manajer harus merasa cocok dengan konsep kekuasaan sebagai satu kenyataan dalam organisasi dan peranan manajemen

 

Kepemimpinan (Leadership). Semua organisasi mempunyai pemimpin. Sepertihalnya pada bank tempat Kelly bekerja, pemimpin ditemukan di dalam kelompok-kelompok formal dan informal. Mereka mungkin para manajer atau bukan manajer. Kepemimpinan yang efektif intuk memperoleh prestasi individu, kelompok, dan organisasi adalah suatu yang sangat penting sehingga untuk itu perlu dikerahkan sejumlah usaha yang besar untuk menjamin adanya kepemimpinan semacam itu. Sebagian orang berkeyakinan bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada sifat bawaan dan perilaku tertentu secara terpisah atau merupakan kombinasi; sebagian lain percaya bahwa satu gaya kepemimpinan akan efektif pada semua situasi, dan yang lain percaya bahwa setiap situasi menuntut suatu gaya kepemimpinan yang khas.

 

Struktur Organisasi.

 

            Untuk dapat bekerja secara efektif dalam organisasi, para manajer harus memiliki pemahaman yang jelas tentang struktur organisasi. Dengan memandang suatu bagan organisasi, seseorang hanya melihat sustu susunan posisi, tugas-tugas pekerjaan dan garis wewenang dari bagian-bagian dalam organisasi. Akan tetapi, struktur organisasi lebih rumit daripada yang digambarkan dalam bagan itu, sebagaimana dilukiskan dalam laporan berikut:

Dr. John Rice baru-baru ini ditunjuk menjadi dekan Fakultas Niaga pada sebuah universitas yang besar. Sebelum datang ke kampus, Rice memerlukan waktu beberapa minggu mempelajari tentang dana, program, dosen, mahasiswa, dan struktur organisasi fakultas niaga. Ia mencoba menyusun suatu daftar prioritas untuk hal-hal yang ia pikir akan memerlukan perhatian segera selama tahun pertamanya menjabat sebagai dekan. Rektor universitas itu telah meminta agar ia mempunyai suatu daftar prioritas yang siap diajukan bila ia tiba di kampus.

            Selama pertemuan resminya yang pertama dengan rektor, Rice yang seluruhnya ia harapkan akan diajukan padanya: “Apakah yang akan menjadi prioritas anda nomer satu ?” Rice menjawab: “Sekalipun uang selalu menjadi masalah, saya yakin kebutuhan yang paling mendesak adalah mereorganisasi Fakultas Niaga ini. Pada saat ini, mahasiswa hanya dapat memilih satu dari dua jurusan yang ada, akuntansi dan administrasi niaga. Jurusan akuntansi hanya memiliki 20 staf pengajar. Jurusan administrasi Niaga memiliki 43 tenaga pengajar, yang terdiri dari 15 orang di bidang marketing, 16 di bidang manajemen dan 12 di bidang keuangan. Saya membayangkan jauh kedepan, suatu fakultas dengan 4 jurusan – akuntansi, manajemen, arketing dan keuangan, masing-masing dengan seorang ketua jurusan. Pertama-tama, saya yakin struktur seperti itu akan memungkinkan kita memenuhi lebih baik kebutuhan mahasiswa kita. Khususnya; struktur ini akan memudahkan pengembangan masing-masing program dari keempat jurusan tersebut. Mahasiswa mampu mengambil salah satu dari ke empat bidang fungsional itu, jika mereka akan dipersiapkan secara matang untuk pasaran kerja. Akhirnya, saya yakin struktur organisasi itu akan memungkinkan kita lebih mudah merekrut staf pengajar, karena mereka akan mengikuti suatu kelompok dengan minat yang sama”.

 

Sebagaimana ditunjukkan dalam cerita diatas, struktur organisasi merupakan pola formal kegiatan dan hubungan di antara berbagai subunit dalam organisasi. Dalam hal ini model kita mencakup dua aspek penting dari struktur organisasi: desain pekerjaan dan desain organisasi.

 

Desain Pekerjaan (Job Design). Desain pekerjaan mengacu pada proses yang digunakan para manajer merinci isi, metode, dan hubungan setiap pekerjaan untuk memenuhi tuntutan organisasi dan individu. Dr. Rice harus mendefinisikan isi dan tugas dari posisi ketua jurusan yang baru dibentuknya dan hubungan posisi itu dengan kantor dan masing-masing staf pengajar di masing-masing jurusan.

 

Desain Organisasi (Organization Design). Desain organisasi menunjukkan struktur organisasi. Dr. Rice merencanakan untuk merombak struktur dasar dari fakultas niaga itu. Hasil dari usahanya akan menjadi sebuah struktur baru dari tugas-tugas dan hubungan wewenang yang ia yakin akan menampung perilaku individu dan kelompok menuju tingkat prestasi yang lebih tinggi dari fakultas niaga itu.

 

Proses Organisasi

 

Proses  perilaku tertentu memberi jiwa bagi struktur organisasi. Jika proses ini tidak berfungsi dengan baik, masalah yang tidak diharapkan akan timbul, sebagai digambarkan dalam cerita berikut :

 

            Ketika ia mulai memilih jurusan dibidang pemasaran sebagai mahasiswa baru diperguruan tinggi, Connie Vick tahu bahwa suatu hari ia akan bekerja di bidang itu. Ketika ia menyelesaikan MBAnya, ia lebih merasa yakin dibanding sebelumnya bahwa pemasaran akan menjadi jalan kehidupan kariernya. Karena prestasi akademisnya sangat baik, ia menerima beberapa tawaran pekerjaan luar biasa. Ia memutuskan menerima tawaran pekerjaan dari salah satu perusahaan konsultan nasional terbesar. Ia yakin bahwa pekerjaan itu akan memungkinkannya memberi pengalaman di beberapa bidang pemasaran dan melibatkannya dalam berbagai pekerjaan yang menarik. Pada hari terakhirnya di kampus, ia mengatakan kepada profesor kesayangannya, “Hari ini adalah hari yang paling bahagia dalam hidupku, karena memperoleh suatu kesempatan karier yang sangat besar”.

            Baru-baru ini, ketika profesor itu mengunjungi kantor penempatan tenaga dari perguruan tinggi itu, ia terkejut mendengar bahwa Connie Vick telah menghubungi Direktur penempatan untuk memperoleh pekerjaan lain. Mengingat ia bekerja kurang dari setahun di perusahaan konsultan itu, profesor itu agak heran. Ia memutuskan untuk memanggil Connie dan mendapat penjelasan mengapa ia ingin ganti pekerjaan. Inilah yang ia ceritakan padanya: “Saya kira anda dapat mengatakan kalau pengalaman saya yang pertama dengan dunia nyata ini benar-benar suatu goncangan. Sejak saya bergabung dengan perusahaan itu saya tidak melakukan apa-apa kecuali mengumpulkan data survei melalui telepon. Setiap hari saya duduk dan bicara lewat telepon, mengajukan berbagai pertanyaan dan mengecek jawabannya. Pada tingkat sarjana, saya dilatih untuk menjadi manajer, tetapi di sana saya mengerjakan sesuatu yang dapat dikerjakan lulusan SMA. Saya telah bicara kepada atasan saya, dan ia mengatakan bahwa setiap pegawai harus melakukan tugasnya. Nah, mengapa mereka tidak mengatakan itu ketika mereka merekrut saya? Untuk dikatakan bahwa di sana ada pertentangan antara informasi perekrutan dan kenyataan sebenarnya, tentunya suatu kekeliruan yang besar. Saya sudah dewasa mengapa mereka tidak memberikan informasi pekerjaan yang sebenarnya dan biarkan saya memutuskan apa yang saya inginkan. Untuk memperoleh informasi yang tepat nampaknya harus memerlukan waktu yang lama”.

 

Model kita mencakup empat proses keperilakuan yang menyumbang pada prestasi organisasi yang efektif: komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi, serta sosialisasi dan karier.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pengelolaan Efektifitas

BAB II

PENGELOLAAN EFEKTIVITAS INDIVIDU, KELOMPOK & ORGANISASI

Seperti dijelaskan dalam bab terdahulu, bidang Perilaku Organisasi mengindentifikasi tiga tingkatan analisis:

  1. Individu
  2. Kelompok dan
  3. Organisasi

Ketiga tingkatan analisis tersebut juga sejalan dengan ketiga tingkatan tanggung jawab manajerial. Para manajer bertanggung jawab atas keefektifan individu, kelompok dan organisasi.

 

Perspektif Keefektifan:

Tiga macam perpektif kefektifan dapat diindentifikasikan sebagai berikut:

  1. 1.    Efektifitas individu, perspektif ini menekankan pelaksanaan tugas pekerja atau anggota dari organisasi itu. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan adalah bagian dari pekerjaan atau posisi individu dalam organisasi itu. Para manajer secara rutin menaksir keefektifan individu melalui proses evaluasi prestasi. Evaluasi ini menjadi dasar untuk kenaikan gaji, promosi, dan jenis imbalan lain yang diberikan organisasi itu.
  2. 2.    Efektifitas kelompok, Individu-individu jarang bekerja terpisah dari pekerja lain di dalam organisasi itu. Menurut situasi yang lazim individu bekerja dalam kelompok. Jadi kita, harus mempertimbangkan suatu perspektif keefektifan antara ketiga kelompok adalah jumlah sumbangan dari seluruh anggotanya. Sebagai contoh: Sekelompok pekerja perusahaan rokok di bagian produksi, individu pegawai pekerja bagian linting rokok, bekerja mempunyai tingkat efektifitas yang tinggi (hasil maksimal), akan mempengaruhi efektifitas kelompok. Tentunya dalam hal ini keefektifan kelompok melebihi jumlah sumbangan individu. Dengan demikian produk jadi 1 bungkus rokok  dihasilkan dari sumbangan masing-masing individu pekerja.
  3. 3.    Efektifitas Organisasi, karena organisasi terdiri dari individu dan kelompok, keefektifan organisasi adalah fungsi dari efektifitas individu dan kelompok. Sungguhpun demikian, keefektifan organisasi melebihi jumlah efektifitas individu dan kelompok. Organisasi dapat memperoleh prestasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan jumlah prestasi dari masing-masing bagianya.

 

Hubungan  antara ketiga  perspektif tentang keefektifan disajikan pada gambar 2-1.  Panah penghubung menunjukkan bahwa keefektifan kelompok tergantung pada keefektifan individu dan keefektifan organisasi tergantung pada kelompok. Hubungan yang pasti antara ketiga persfektif itu bervariasi, tergantung pada hubungan yang pasti antara ketiga perfektif itu bervariasi, tergantung pada bagai faktor seperti macam organisasi, pekerjaan yang dilakukan, dan penggunaan teknologi dalam melakukan pekerjaan tersebut. Gambar tesebut mencerminkan adanya dampak komulatif dari ketiga perspektif itu. Jadi, keefektifan kelompok lebih besar dibandingkan dengan jumlah keefektifan individual, karena perolehan terwujud melalui usaha gabungan individu dan kelompok.

 

Gambar 2-1.

 

Keefektifan organisasi

Keefektifan Individu

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tugas manajemen adalah mengindentifikasi sebab-sebab keefektifan organisasi, kelompok dan individu. Seperti diperlihatkan pada gambar 2-2,  setiap tingkat keefektifan dapat dipandang sebagai suatu variabel yang disebabkan oleh variabel lainnya, yaitu sebab-sebab keefektifan dari sumber-sumbernya sebagai berikut:. Sumber keefektifan individu mencakup, kemampuan, keahlian, pengetahuan, sikap, motivasi dan stress. Sumber keefektifan kelompok mencakup,  Kepaduan, kepemimpinan, struktur, status, peranan dan Norma-norma, serta sumber keefektifan organisasi yang digambarkan berikut ini:

 

Gambar 2-2

 

Keefektifan organisasi sebab-sebanya

  • Lingkungan
  • Teknologi
  • Pilihan strategi
  • Struktur
  • Proses
  • Kebudayaan

 

 

Keefektifan kelompok sebab-sebabnya

  • Kepaduan
  • Kepemimpinan
  • Struktur
  • Status
  • Peranan
  • Norma-norma

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

Pengertian keefektifan

Dalam pengertian teoritis atau praktis, tidak ada persetujuan yang universal mengenai apa yang dimaksud keefektifan. Bagaimana kita mendifinisikan keefektifan, dua pendekatan umum dari keefektifan tercermin sebagai berikut:

 

1.  Pendekatan berdasarkan tujuan.

Menurut pendekatan ini,  sebuah organisasi didirikan untuk mencapai tujuan. Apa yang dimaksud keefektifan adalah pencapaian tujuan yang dtetapkan dengan usaha  kerjasama. Banyak praktek manajemen melihat efektifitas didasarkan atas pendekatan menurut tujuan. Salah satu praktek yang banyak digunakan adalah, manajemen berdasarkan sasaran (manajement by objektives). Dengan menggunakan praktek ini, para manajer terlebih dahulu membuat spesifikasi tujuan yang diharapkan akan tercapai oleh para bawahannya, dan secara berkala mengevaluasi tingkat pencapaian tujuan tersebut. Pada prakteknya secara nyata di perusahaan-perusahaan, manajer dan bawahannya mendiskusikan sasaran dan mencoba mencapai kesepakatan yang menguntungkan bersama. Dalam hal-hal lain, manajer menentukan sasaran itu. Idea manajemen berdasarkan sasaran ialah memerinci terlebih dahulu sasaran yang akan dicapai.

Kelemahan dan permasalahan dalam pendekatan ini,  ialah:

  • Pencapaian tujuan tidak dengan mudah dapat diterapkan dan diukur bagi organisasi yang tidak memproduksi keluaran (output) yang nyata. Sebagai contoh, tujuan lembaga pendidikan dan keterampilan ialah menyelenggarakan pendidikan keterampilan bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan dunia kerja dengan biaya yang wajar.  Masalahnya adalah bagaimana seseorang mengetahui bahwa lembaga tersebut mencapai tujuannya?. Apa yang dimaksud dengan penyelenggaraan pendidikan dan keterampilan itu?. Apa yang dimaksud dengan harga yang wajar sebenarnya ?.  Semua itu harus diformulasikan sehingga dapat diukur dalam pencapaian tujuan, yang pada akhirnya dengan mudah dapat di hitung tingkat keberhasilan atau prestasi (performance) dari lembaga tersebut.
  • .Setiap organisasi berusaha mencapai lebih dari satu tujuan, dan pencapaian tujuan yang satu sering menghalangi atau mengurangi pencapaian tujuan lainnya. Sebagai contoh,  suatu perusahaan BUMN dapat menyatakan bahwa tujuannya adalah memperolah laba yang maksimum dan menyediakan kondisi kerja yang benar-benar aman.  Kedua tujuan tersebut saling bertentangan, karena tujuan masing-masing dicapai dengan pengorbanan yang lainnya.
  • Kemungkian ada suatu tujuan yang ”formal” yang terlihat didukung oleh seluruh anggota kelompok atau bagian tetapi dukungan tersebut masih sangat diragukan. Beberapa hasil survey mencatat kesukaran yang dialami manajer untuk mencapai konsesus diantara mereka menyangkut tujuan organisasi mereka secara khusus.

Meskipun pendekatan menurut tujuan menimbulkan banyak masalah, pendekatan itu masih mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap teori dan praktek manajemen dan perilaku organisasi. Bahwa manajer harus mencapai tujuan organisasi, sangat mudah diucapkan. Tetapi tidak semudah itu melaksanakannya.

Alternatif dari pendekatan tujuan adalah pendekatan teori sistem. Melalui teori sistem, konsep keefektifan dapat didefinisikan dalam hubungan yang memungkinkan para manajer mempunyai pandangan yang lebih luas tentang organisasi dan memahami sebab-sebab keefektifan individu, kelompok dan organisasi.

2.  Pendekatan Teori Sistem

Teori sistem: Pendekatan ini menenkankan pentingnya adaptasi terhadap tutuntan ekstern sebagai kreteria penilaian keefektifan.

 

Teori sistem, memungkinkan kita membahas perilaku organisasi secara intern dan ekstern. Secara intern, kita dapat melihat bagaimana dan mengapa orang didalam organisasi melaksanakan tugas individual dan kelompok. Secara ekstern, kita dapat menghubungkan transaksi organisasi itu dengan organisasi atau lembaga lain. Setiap organisasi membutuhkan sumber daya dari lingkungan luar dimana organisasi tersebut menjadi bagiannya, dan pada gilirannya menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan lingkungan uang lebih luas. Para manajer harus menghadapi aspek-aspek perilaku organisasi intern dan ekstern secara serempak. Proses yang pada dasarnya kompleks ini dapat disederhanakan dengan menggunakan konsep dasar teori sistem untuk tujuan analisis. Dalam teori sistem, organisasi dianggap sebagai suatu elemen dari sejumlah elemen yang saling bergantung. Arus masukan dan keluaran merupakan titik dasar dalam menggambarkan organisasi. Dalam pengertian yang paling sederhana, organisasi mengambil sumber daya masukan dari sistem yang lebih luas (lingkungan), sumberdaya ini diproses, dan keluarannya merupakan barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Gambar 2-3 menggambarkan elemen-elemen dasar organisasi sebagai suatu sistem.

 

Gambar 2-3

 

Keluaran

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Teori sistem dapat pula menguraikan perilaku individu dan kelompok.              Masukan perilaku individu adalah penyebab  yang timbul dari tempat kerja. Sebagai contoh, penyebab dapat berupa perintah seorang manajer untuk melaksanakan suatu tugas tertentu. Masukan (penyebab) kemudian bekerja pada mental individu dan proses psiklogis untuk memproduksi hasil (outcome)  yang khusus. Hasil yang dikehendaki manajer tentunya sesuai dengan petunjuk, tetapi hal itu tergantung dengan pada keadaan proses individual, yang hasilnya mungkin tidak sesuai dengan petunjuk-petunjuk itu. Demikian pula, anda dapat menggambarkan perilaku suatu kelompok menurut ukuran suatu teori sistem tersebut. Sebagai contoh, perilaku (keinginan) sekelompok pegawai untuk berserikat (hasil) dapat diterangkan oleh sebab ketidak adilan manajerial dalam penugasan kerja (masukan) dan keadaan paduan (cohesiveness) kelompok itu (proses). Kita gunakan ukuran teori sistem dalam bab ini untuk menguraikan dan menerangkan perilaku individu dan kelompok dalam organisasi.

 

Teori Sistem dan Balikan    

Konsep organisasi sebagai suatu sistem yang berkaitan dengan sistem yang lebih luas mengintroduksi pentingnya balikan. Seperti dikemukakan diatas, ketergantungan organisasi atas lingkungan tidak hanya mengenai masukan, tetapi juga dapat diterimanya keluaran (oleh lingkungan). Hal ini sangat penting, sehingga organisasi mengembangkan sarana untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan lingkungan. Sarana untuk penyesuaian itu adalah saluran komunikasi yang memungkinkan organisasi dapat mengenali tuntutan-tuntutan tersebut. Sebagai contoh, dalam organisasi bisnis, risert pasar merupakan suatu mekanisme balikan yang penting. Bentuk balikan lainnya ialah keluhan pelanggan, komentar-komentar pegawai dan laporan keuangan.

Dalam pengertian yang paling sederhana, yang dimaksud dengan balikan ialah informasi yang mencerminkan hasil suatu tindakan atau serangkaian tindakan individu, kelompok, atau tindakan organisasi. Dalam bab ini kita melihat

Betapa pentingnya balikan. Teori sistem menekankan pentingnya sikap tanggap terhadap isi informasi balikan.

 

Kesimpulan dan Tanggapan

Teori sistem menekankan dua pertimbangan yang penting: (1) kelangsungan hidup organisasi yang pokok tergantung pada kemampuannya mengadaptasi tuntutan lingkungannya, dan (2) untuk memenuhi tuntutan ini siklus total dari masukan – proses – keluaran harus menhadi perhatian yang utama manajerial. Oleh karena itu, kriteria keefektifan harus mencerminkan masing-masing dari kedua pertimbangan di atas, dan anda harus mendefinisikan keefektifan berdasarkan pertimbangan itu. Pendekatan menurut sistem menunjukkan bukti-bukti bahwa sumber daya harus dicurahkan terhadap kegiatan-kegiatan yang mempunyai sedikit kaitan dengan pencapaian tujuan utama organisasi. Dengan kata lain, pengadaptasian terhadap lingkungan dan pengutamaan arus masukan – proses keluaran memerlukan pengalokasian sumber daya untuk kegiatan-kegiatan yang hanya secara tidak langsung berkaitan dengan tujuan tersebut.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perilaku & Perbedaan Individu

Bab III

Perilaku dan Perbedaan Individual

Setiap usaha untuk mengetahui mengapa orang berperilaku seperti yang dilakukannya dalam organisasi, memerlukan pemahaman tentang perbedaan individu. Manajer memerlukan waktu untuk mengambil keputusan tentang kecocokan antara individu, tugas pekerjaan, dan efektifitas. Penilaian seperti itu lazimnya dipengaruhi oleh karakteristik manajer dan bawahannya. Pengambilan keputusan tentang siapa akan melaksanakan tugas apa dengan cara tertentu tanpa mengetahui perilaku dapat menimbulkan persoalan jangka panjang yang tak dapat diubah lagi.

Setiap pegawai mempunyai perbedaan dalam banyak hal. Seorang manajer harus mengetahui perbedaan tersebut mempengaruhi perilaku dan prestasi bawahannya. Bab ini menyoroti beberapa perbedaan individu yang dapat menerangkan mengapa seseorang berprestasi lebih baik dari yang lainnya. Bab ini juga memberi perhatian seksama atas beberapa perbedaan individu yang lebih menentukan yang harus dipertimbangkan para manajer.

Meskipun terdapat perbedaan, seperti yang dikemukakan dalam Perdebatan Isyu Organisasi, bahwa di satu pihak perbedaan individu tersebut perlu dipelajari dan dipahami dan di lain pihak lingkungan adalah kunci pemahaman perilaku, kita merasa bahwa kedua sudut pandangan tersebut ada benarnya. Dalam bab ini, kita akan membantu menjawab pertanyaan “Mengapa terjadi perbedaan individu tersebut”. Kita juga akan membahas bagaimana dampak lingkungan atas perbedaan individu. Perbedaan individu dan lingkungan saling terkait. Tentunya salah jika berasumsi bahwa perbedaan individu tidak mempunyai kaitan sama sekali dengan lingkungan, seperti pekerjaan, keluarga, lingkungan tempat tinggal, dan masyarakat.

 

DASAR PEMAHAMAN PERILAKU

 

Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu memerlukan pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung mempengaruhi perilaku individu dan hal-hal yang dikerjakan pegawai bersangkutan (umpamanya menghasilkan keluaran, menjual mobil, memperbaiki mesin). Ketiga perangkat variabel tersebut dikelompokkan dalam: individu, psikologis, dan keorganisasian. Di dalam setiap perangkat terdapat sejumlah subperangkat. Contohnya, variabel individu mencakup kemampuan dan keterampilan, latar belakang, dan variabel demografis. Gambar 3 – 1 menunjukkan bahwa perilaku pegawai bersifat kompleks, karena perilaku tersebut dipengruhi oleh berbagai variabel pengalaman. Gambar 3 – 1 menyajikan beberapa faktor seperti kemampuan dan keterampilan pegawai, bakat psikologis pegawai, dan tanggapan pegawai terhadap variabel keorganisasian seperti imbalan (balas jasa) yang diberikan dan pola pekerjaan yang bersangkutan.

Apakah manajer dapat mengubah, membentuk, atau menata kembali perilaku merupakan masalah yang banyak diperdebatkan para ahli ilmu perilaku dan manajer praktikus. Sebagai contoh, pernah disepakati bahwa perubahan setiap variabel psikologis memerlukan diagnosis, keahlian, kesabaran, dan pemahaman manajer. Tetapi tidak ada metode universal berupa kesepakatan, yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengubah kepribadian, sikap, persepsi, atau pola belajar. Pola perilaku orang selalu berubah, meskipun hanya sedikit. Dan setiap manajer tentunya ingin mengadakan perubahan perilaku yang menghasilkan prestasi yang lebih baik.

Perilaku manusia terlalu kompleks untuk diterangkan dengan suatu penyamarataan yang dapat diterapkan untuk semua orang. Oleh karena itu, hanya percontoh dari beberapa variabel yang relevan mempengaruhi perilaku manusia yang disajikan dalam Gambar 3 – 1. Meskipun demikian, lingkupan setiap variabel yang disajikan dalam gambar tersebut adalah diluar cakupan buku ini. Sebagian besar perhatian kita akan dipusatkan pada tiga variabel psikologis utama, yaitu persepsi, sikap, dan kepribadian. Variabel belajar dan motivasi akan dibahas dalam Bab 4 dan Bab 5.  Penyajian variabel organisasi akan ditemukan pada bab lain buku ini.

 

Gambar 3 – 1

Variabel yang Mempengaruhi Perilaku dan Prestasi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 3 – 1 menunjukkan bahwa praktek manajerial yang efektif menghendaki agar perbedaan perilaku individual diakui, dan jika mungkin dipertimbangkan ketika bertugas menangani perilaku organisasi. Untuk memahami perbedaan individu, seorang manajer harus (1) mengamati dan mengakui perbedaan tersebut, (2) mempelajari hubungan antara variabel yang mempengaruhi perilaku individu, dan (3) menemukan hubungan tersebut. Sebagai contoh, seorang manajer akan berada pada posisi yang baik dalam mengambil keputusan, jika ia mengetahui sikap, persepsi, dan kemampuan mental pegawai, dan kaitan variabel tersebut dengan variabel lainnya. Juga penting diketahui pengaruh masing-masing variabel terhadap prestasi. Jika mampu mengamati perbedaan tersebut, memahami hubungannya, dan meramalkan pertaliannya, usaha manajerial untuk meningkatkan prestasi akan menjadi lebih mudah.

Perilaku seperti yang disajikan dalam Gambar 3 – 1 adalah sesuatu yang dikerjakan orang. Berbicara dengan manajer, mendengarkan saran rekan sekerja, menyusun laporan, mengetik memo, dan menempatkan unit barang yang siap ke dalam gudang adalah “perilaku”. Juga melamun, membaca buku ini, dan belajar bagaimana menggunakan sistem akuntansi perusahaan, semuanya termasuk perilaku. Kerangka kerja yang umum menunjukkan bahwa perilaku tergantung pada tipe variabel seperti pada Gambar 3 – 1. Jadi, apabila dinyatakan bahwa B = f (I, O, P), berarti bahwa perilaku seorang pegawai adalah fungsi dari individu (I), organisasi (O), dan variabel psikologis (P). Perilaku yang menghasilkan pekerjaan merupakan keunikan masing-masing orang, proses yang melandasinya sama bagi setiap orang.

Setelah bertahun-tahun teori dan riset dikembangkan, akhirnya secara umum disepakati, bahwa :

 

  1. Perilaku timbul karena sesuatu sebab.
  2. Perilaku diarahkan kepada tujuan.
  3. Perilaku yang dapat diamati (masih) dapat diukur.
  4. Perilaku yang tidak langsung dapat diamati (seperti, berpikir, berpersepsi) juga penting dalam mencapai tujuan.
  5. Perilaku bermotivasi.

 

Hasil yang diharapkan dari setiap perilaku pegawai ialah prestasi. Salah satu tugas penting manajer adalah merumuskan prestasi lebih dahulu, yaitu menentukan hasil apa yang diharapkan. Dalam organisasi, variabel individu, keorganisasian, dan psikologis tidak hanya mempengaruhi perilaku tetapi juga prestasi. Perilaku yang berhubungan dengan prestasi adalah perilaku yang berkaitan langsung dengan tugas-tugas pekerjaan dan yang perlu diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu pekerjaan. Bagi seorang manajer, hubungan prestasi perilaku mencakup berbagai tindakan, seperti pengidentifikasian masalah perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian pekerjaan pegawai; dan menciptakan iklim motivasi bagi pegawai.

Karena perhatian manajer dipusatkan kepada perilaku yang berhubungan dengan prestasi, ia berusaha mencari cara untuk mencapai prestasi optimal. Jika pegawai tidak berprestasi baik atau konsisten, manajer harus menyelidiki masalah tersebut. Ada enam pertanyaan yang dapat membantu manajer memusatkan perhatian atas masalah prestasi.

  1. Apakah pegawai mempunyai keahlian dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan ?
  2. Apakah pegawai mempunyai sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan ?
  3. Apakah pegawai sadar akan masalah prestasi ?
  4. Kapankah masalah prestasi itu muncul ?
  5. Apakah reaksi rekan sekerja pegawai yang bersangkutan atas masalah prestasi ?
  6. Apakah yang dapat saya (manajer) lakukan untuk membantu menanggulangi masalah prestasi ?

 

Pertanyaan-pertanyaan tersebut dan jawabannya menunjukkan kerumitan perbedaan perilaku individu dan prestasi mereka. Hal itu juga menunjukkan bahwa jika masalah prestasi dapat di identifikasi, diperlukan bentuk-bentuk tindakan manajerial.

 

VARIABEL INDIVIDU

 

Variabel individu yang disajikan pada Tabel 3 – 1 digolongkan atas kemampuan dan keterampilan, latar belakang, dan demografis. Setiap golongan variabel membantu menerangkan perbedaan perilaku dan prestasi. Akan tetapi, hanya kemampuan dan keterampilan yang akan dibahas dalam bab ini. Variabel latar belakang dan demografis akan dibahas di seluruh buku ini.

 

Kemampuan dan Keterampilan

 

Beberapa pegawai, meskipun dimotivasi dengan baik sama sekali tidak mempunyai kemampuan atau keterampilan untuk bekerja dengan baik. Kemampuan dan keterampilan memainkan peranan utama dalam perilaku dan prestasi individu.

Kemampuan ialah sifat (bawaan lahir atau dipelajari) yang memungkinkan seseorang melakukan sesuatu yang bersifat

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabel 3 – 1

Kemampuan Mental = Intelegensia

 

Kemampuan Mental

Uraian

1.

Keluwesan dan perimbangan kecepatan Kemampuan “mengingat” konfigurasi visual

2.

Kefasihan Kemampuan untuk mengutarakan kata-kata, ide, dan pernyataan lisan.

3.

Jalan pikiran secara induktif Kemampuan merumuskan dan menguji hipotesis yang ditujukan untuk menemukan hubungan (perkaitan).

4.

Ingatan yang luar biasa Kemampuan untuk mengingat kepingan-kepingan material yang tak bersangkutan dan mengingat kembali.

5.

Rentang Ingatan Kemampuan untuk mengingat kembali dengan sempurna, untuk reproduksi segera, dari serangkaian pokok masalah, setelah hanya satu pokok disajikan dari rangkaian itu.

6.

Kecakapan dalam angka-angka Kemampuan memanipulasi angka-angka dengan cepat dalam cara berhitung.

7.

Kecepatan berpersepsi Kecepatan menemukan angka-angka, membuat perbandingan, dan menangani tugas-tugas sederhana yang menyangkut persepsi visual.

8.

Jalan pikiran secara deduktif Kemampuan mempertimbangkan dasar pikiran yang ada menjadi kesimpulan penting.

9.

Orientasi dan visualisasi ruang. Emampuan menanggapi pola ruang dan memanipulasi atau mentransformasi gambaran pola ruang.

10.

Pemahaman lisan Pengetahuan tentang kata-kata dan artinya, termasuk penggunaan pengetahuan ini.

 

Mental atau fisik. Keterampilan ialah kecakapan yang berhubungan dengan tugas, seperti kecakapan mengoperasikan komputer. Dalam beberapa hal istilah kemampuan dan keterampilan digunakan secara bergantian dalam buku ini. Ingat bahwa B = f (I, O, P). Tabel 3 – 1 mengidentifikasi satu perangkat dari 10 kemampuan mental yang biasanya diacu sebagai kecerdasan (intelegensi) persoalan yang dihadapi manajer ialah apakah kemampuan mental tersebut diperlukan agar berhasil dalam pekerjaan dan corak kemampuan mental yang diperlukan.

Tabel 3 – 2 menyajikan sejumlah keterampilan fisik. Pekerjaan seorang sekretaris membutuhkan sejumlah kemampuan mental dari yang disajikan dalam tabel 3 – 1, di samping berbagai kemampuan fisik yang diperlukan agar dapat menangani peralatan word prcessing.

Manajer harus mencoba mencocokkan kemampuan dan keterampilan seseorang dengan persyaratan pekerjaan. Proses mencocokkan ini penting karena tidak ada sumber kepemimpinan, motivasi, atau keorganisasian dapat mengejar kekurangan dalam kemampuan atau keterampilan. Analisis pekerjaan adalah teknik yang banyak digunakan yang menghilangkan cara perkiraan pencocokan. Analisis pekerjaan ialah proses perumusan dan mempelajari suatu pekerjaan menurut tugas atau perilaku dan merinci tanggung jawab, persyaratan pendidikan, dan kebutuhan pelatihan (training) untuk melaksanakan pekerjaan itu dengan sukses

 

Keterampilan Fisik

Uraian

1.

Kekuatan dinamis Ketahanan otot dalam menggunakan tenaga secara berlanjut atau berulang.

2.

Tingkat kelenturan Kemampuan melenturkan atau merentangkan tubuh atau otot belakang.

3.

Koordinasi tubuh nyata Kemampuan mengkoordinasi tindakan beberapa bagian tubuh ketika tubuh sedang bergerak.

4.

Keseimbangan tubuh nyata Kemampuan memelihara keseimbangan dengan isyarat non-visual.

5.

Stamina Kapasitas menahan usaha maksimum yang memerlukan pengerahan kardiovaskular.

Sumber: Diambil dari Edwin A. Fleishmen “On the Relation between Abilities, Learning, and Human

Performance,” American Psychologist, Nopember 1972, hal. 1017 – 32.

 

VARIABEL PSIKOLOGIS

 

Membongkar seluk-beluk kerumitan variabel psikologis seperti persepsi, sikap, dan kepribadian merupakan tugas yang besar. Jadi dalam hal ini tujuannya menyajikan pengetahuan dasar tentang masing-masing variabel psikologis tersebut. Bahkan ahli psikologi mengalami saat yang sulit untuk mencapai kesepakatan tentang arti dan pentingnya variabel-variabel tersebut.

Oleh karena itu, tujuan kami ialah menyediakan keterangan yang bermanfaat tentang hal itu sehingga para manajer dapat menggunakannya dalam pemecahan masalah perilaku dalam situasi kerja dan prestasi.

 

Persepsi

 

            Persepsi, seperti yang dilukiskan dalam Gambar 3 – 2, adalah proses pemberian arti (cognitive) terhadap lingkungan oleh seseorang. Karena setiap orang memberi arti kepada stimulus, maka individu yang berbeda akan “melihat” hal yang sama dengan cara yang berbeda-beda. Cara seorang pegawai melihat situasi sering kali mempunyai arti yang lebih penting untuk memahami perilaku daripada situasi itu sendiri. Jika dinyatakan lebih luas:

 

Gambaran kognitif dari individu bukanlah penyajian foto dunia fisiknya, melainkan suatu bagian tafsiran pribadi, di mana obyek tertentu yang dipilih individu untuk peranannya yang utama, dirasakan dalam sikap seorang individu. Pada tingkatan tertentu, diumpamakan seorang pelikis yang melukis sebuah gambar dunia yang menyatakan pandangan individualnya tentang kenyataan.

 

 

Gambar 3 – 2

Proses terjadinya Persepsi

 

Kenyataan dalam                 Proses persepsi:                              Hasil

Organisasi Kerja             Pengoraganisasian dan

Penerjemahan

 

 

 

 

 

 

 

 

Karena persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus tentang obyek atau kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus menggerakkan indera. Persepsi mencakup kondisi (pengetahuan). Jadi persepsi mencakup  penafsiran obyek, tanda, dan orang dari sudut pengalaman yang bersangkutan. Dengan perkataan lain, persepsi mencakup penerimaan stimulus, pengorganisasian stimulus, dan penerjemahan atau penafsiran stimulus yang telah diorganisasi dengan cara yang dapat mempengaruhi perilaku dan pembentukan sikap.

Setiap orang memilih berbagai macam isyarat yang mempengaruhi persepsinya terhadap orang, obyek, dan tanda. Karena faktor-faktor ini dan karena kemungkinan terjadinya ketidakseimbangan antara faktor-faktor ini, maka orang sering salah persepsi terhadap orang lain, kelompok, atau obyek. Orang dapat cenderung menafsirkan perilaku orang lain sesuai dengan keadaannya sendiri.

Di bawah ini ada beberapa contoh yang menunjukkan bagaimana persepsi mempengaruhi perilaku:

 

  1. Manajer yakin bahwa pegawai telah diberi kesempatan menggunakan kata putusnya (judgement) tentang bagaimana melakukan pekerjaan, sedangkan pegawai bersangkutan merasa ia sama sekali tidak mempunyai keleluasaan untuk mengambil kata putus.
  2. Seorang bawahan menanggapi permintaan atasannya didasarkan atas pemikiran ap yang ia dengar dari atasanya, bukan atas apa yang sebenarnya diminta.
  3. Manajer beranggapan hasil produksi yang dijual mempunyai kualitas tinggi, tetapi konsumen mengeluh karena barang tersebut pembuatannya sangat buruk.
  4. Seorang pegawai dinilai oleh rekan kerjanya sebagai orang yang bekerja keras dan berusaha bersungguh-sungguh, dan rekan kerja lain menilainya sebagai pekerja malas yang tidak mau berusaha.
  5. Wiraniaga memandang kenaikan upahnya sebagai tidak adil, sedangkan manajer memandang kenaikan tersebut suatu kenaikan yang wajar.
  6. Seorang pegawai memandang kondisi kerja yang sangat buruk, rekan sekerja di seberangnya menganggap kondisi kerja menyenangkan.

 

Tabel 3 – 3

Jurang Persepsi antara Penyelia dan Bawahan

 

Corak pengakuan

Frekuensi di mana penyelia mengatakan mereka memberikan berbagai corak pengakuan bagi prestasi yang baik Frekuensi di mana bawahan mengatakan penyelia memberikan berbagai corak pengakuan bagi prestasi yang baik.
Memberikan hak istimewa

52 %

14 %

Memberikan tanggung jawab lebih besar

48 %

10 %

Memberikan pujian di belakang

82 %

13 %

Memberikan pujian yang tulus dan sungguh-sungguh

80 %

14 %

Melatih demi pekerjaan yang lebih baik

64 %

9 %

Memberikan pekerjaan yang lebih menarik

51 %

5 %

Sumber: Diambil dari Ransis Likert, New Patterns in Management (New York: McGraw-Hill, 1961)

 

Contoh-contoh di atas adalah sebagian dari sejumlah contoh sehari-hari tentang perbedaan persepsi. Adanya kenyataan perbedaan persepsi tersebut harus diakui oleh manajer. Gambar 3 – 3 melukiskan sebuah contoh perbedaan persepsi itu.

Suatu penelitian yang hasilnya dilaporkan oleh Likert dengan jelas menunjukkan bahwa para manajer dan bahwa para manajer dan bawahannya sering mempunyai persepsi yang berbeda. Ia meneliti persepsi atasan dan bawahan untuk menentukan besar dan corak pengakuan yang diterima bawahan tentang prestasi yang baik. Para penyelia (supervisor) ditanya apakah atasan sering memberikan imbalan untuk suatu pekerjaan yang baik. Hasilnya disajikan dalam Tabel 3.3.

Tabel di atas menunjukkan adanya perbedaan yang menyolok di antara persepsi kedua kelompok tersebut. Masing-masing kelompok memandang corak pengakuan diberikan pada tingkat yang berbeda. Para bawahan pada umumnya melaporkan bahwa sangat sedikit pengakuan yang diberikan atasannya dan penghargaan diberikan secara tidak teratur. Atasan memandang dirinya telah memberikan penghargaan yang luas bagi prestasi yang baik. Penelitian itu menunjukkan bahwa perbedaan yang menyolok nampak antara persepsi dan bawahan tentang perilaku atasan.

 

Gambar 3 – 3

Perbedaan Persepsi dan Perilaku

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Persepsi tentang Organisasi (Perceptual Organization). Segi penting dari apa yang dipersepsi mencakup organisasi. Salah satu elemen yang paling penting dari prinsip organisasi tentang persepsi ialah kecenderungan mempolakan stimulus dalam hubungan gambar dan latar belakang (figure ground). Tidak semua stimulus mencapai kesadaran seseorang dengan kejelasan yang sama. Faktor yang menjadi pusat perhatian dinamakan gambar (figure). Gambar yang dialami dan di luar perhatian disebut latar belakang (ground). Gambar 3 – 4 menunjukkan bahwa dalam situasi tertentu hubungan gambar dan latar beklakang tersebut mempunyai dua arti. Apakah anda melihat dua wajah atau sebuah gelas anggur ? Sewaktu anda membaca buku ini, persepsi anda diorganisasi menurut hubungan gambar dan latar belakang (figure and ground). Dalam setiap tindakan yang berpersepsi, berlaku prinsip hubungan gambar dan latar belakang. Sebuah contoh hubungan gambar dan latar belakang ialah seorang wakil serikat buruh yang lebih menonjol dibanding pekerja lainnya. Sewaktu serikat buruh berusaha mengorganisasi seluruh angkatan kerja, pemimpin serikat buruh berjuang lebih gigih terhadap manajemen. Dalam banyak hal, seorang pemimpin serikat buruh akan bertahan dan dianggap sebagai perusuh oleh manajemen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Teori Motivasi

                                                                  BAB IV

MOTIVASI   

 

UMUM                                             :              Setelah mempelajari BAB ini  diharapkan pembaca dapat  mengetahui motivasi diri serta bagaimana memotivasi orang lain dari pekerja yang dipimpinnya. Kepemimpin yang efektif merupakan unsur yang terpenting dalam  peningkatan kinerja individu pegawai sehingga perlu dijelaskan melalui contoh-contoh nyata.

 

KHUSUS :                                      : 1. Dapat mengaplikasikan jaringan antara kebutuhan,  motif, dan motivasi di dalam pekerjaan dan berwira usaha

2.      Mampu mengklasifikasikan motif berprestasi yang dituntut pekerja & wirausaha

3.      Mengetahui bagaimana cara-cara memimpin yang efektif dalam meningkatkan kinerja

A. PEMAHAMAN MOTIVASI.

 

Berbagai pendapat dari para ahli mengenai motivasi yang dapat disimpulkan sebagai berikut; Motivasi adalah dorongan untuk berbuat sesuatu (drive) didalam memenuhi kebutuhan. Keinginan pencapaian dalam memenuhi kebutuhan tersebut tergantung dari kekuatan motifnya. Motif dengan kekuatan yang besar akan menentukan perilaku individu. Dengan kata lain motif adalah kebutuhan, dorongan, atau impuls yang menentukan perilaku seseorang.

Disadari bahwa tingkat kepuasan individu manusia berbeda-beda, begitu pula  dengan tingkat kebutuhan manusia juga berlainan, hal ini perlu dipahami oleh seorang wirausaha didalam memotivasi pekerjanya. Disamping itupula seorang wirausaha perlu mengenali kekuatan motif diri sendiri sehingga dapat menjaga kesimbangan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari penjelasan dan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa seorang wirausaha sebagai pemimpin dalam usahanya, harus memahami tentang motivasi. Pekerjaan seorang pemimpin yang paling penting antarlain adalah, bagaimana dia bisa memotivasi  orang yang dipimpin untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Pencapaian tujuan inilah yang menjadi patokan atau ukuran keberhasilan bagi seorang wirausaha.

 

 

 

 

 

 

MOTIVASI

PERILAKU                      OUTPUT                TUJUAN

  1. Internal                                                 Hasil Kerja              YG DICAPAI
  2. Eksternal

 

 

Seorang wirausaha harus memahami betul bagaimana cara memotivasi pekerja dan mengenal motivasi diri sendiri sehingga menghasilkan perilaku positif yang membuahkan output/hasil kerja meningkat yang pada akhirnya tujuan yang ditetapkan tercapai.

Dikalangan para praktisi manajemen telah lama diketahui bahwa masalah motivasi bukanlah masalah yang mudah, baik memahami apalagi menerapkannya. Karena berbagai alasan dan pertimbangan. Akan tetapi yang jelas bahwa dengan motivasi yang tepat para individu bawahan atau pengikut akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam pekejaannya. Inilah inti pekerjaan seorang wirausaha sebenarnya, selain memahami bisnis yang dilakukannya,  Iapun harus memahami perlakuan motivasi apa yang tepat bagi   para pengikutnya sehingga kinerja dapat meningkat

Suatu hal penting dalam motivasi  yang perlu diperhatikan   bagi seorang wirausaha yaitu model motivasi yang mengkaitkan antara imbalan dan prestasi. Model tersebut didasari atas berbagai model motivasi yang mempunyai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan-kelebihan dari model yang ada oleh para ilmuwan digabungkan menjadi satu model.

Menurut Sondang P. Siagian (2005: hal. 293-294). Tampaknya ada kesepakatan dikalangan para pakar, bahwa model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengkaitkan imbalan dengan prestasi kerja seorang karyawan.

Model ini menggambarkan bahwa motivasi seseorang  dipengaruhi berbagai faktor , baik bersifat internal maupun eksternal sebagai berikut;

 

1.  Faktor Internal

Bagi seorang wirausaha faktor ini merupakan pengenal motivasi diri pribadi, bagaimana individu tersebut mempunyai dorongan untuk usaha lalu motif apa yang dominan dalam memilih untuk menjadi wirausaha. Dalam teori ini dkenalkan  2 kebutuhan atau motif yang perlu diketahui yaitu:

1.1 Fsiologis.

Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar manusia berupa; sandang, pangan dan papan. Kebutuhan ini merupakan faktor yang paling mendasar, bahwa seseorang yang memilih menjadi wirausaha atau pekerja pertama kali adalah didorong oleh kebutuhan dasar yang menjadi tuntutan hidupnya. Tinggal bagaimana tuntutan kualitas dari kebutuhan tersebut terpenuhi, karena masing-masing individu berbeda dalam memenuhi kebutuhan dasar itu. Ada individu cukup puas dengan apa yang dihasilkan dan menerima dengan kualitas minimum, namun banyak individu lainnya tidak puas  dengan kualitas kebutuhan dasar yang diterimanya dan menginginkan peningkatan dan perubahan. Banyak penelitian dari para ahli perilaku menunjukkan bahwa, tingginya tujuan yang ingin dicapai berkorelasi secara signifikan dengan kebutuhan dasar yang ingin dicapai. Kita sering melihat dalam kehidupan sehari-hari yang ditemui, bahwa  seaorang pekerja atau wirausaha yang cukup puas dengan apa yang diterimanya maka orang tersebut tidak mempunyai keinginan untuk menetapkan tujuan hidup yang lebih tinggi. Tidak ada keinginan untuk meningkatkan kemampuan, tidak mempunyai  kreatifitas dan inovasi yang tinggi dalam bekerja atau berusaha.

 

1.2 Psikologis

Selain kebutuhan fsiologis, seorang wirausaha juga perlu mengenal kebutuhan psikologis yang menjadi penyebab meningkatnya prestasi individu. Yang pada dasarnya bahwa individu setelah terpenuhi akan kebutuhan fsiologis maka seseorang akan menuntut akan kebutuhan yang lain  dalam hal ini kebutuhan psiologis seperti;

  • Kebutuhan akan kasih sayang, seseorang yang sudah terpenuhi akan kebutuhan dasar diatas, maka individu tersebut membutuhkan jalinan kasih sayang dengan keluarga maupun membentuk keluarga bagi yang belum berkeluarga.
  • Kebutuhan mempertahankan diri,  tuntutan kebutuhan ini berkaitan dengan mempertahankan harga diri seperti  untuk tidak dipermalukan, kehilangan muka serta mempertahankan prestise.
  • Kebutuhan memperkuat diri, kebutuhan ini berkaitan dengan tuntutan individu akan pengembangan diri, menaikan prestise dan mendapat pengakuan diri, serta memuaskan diri dengan dapat menguasai orang lain.

 

Kebutuhan-kebutuhan yang diuraikan diatas harus dipahami benar bagi seorang manajer atau wirausaha, hal ini berguna dalam motivasi diri sendiri maupun memotivasi orang lain.

 

2.   Faktor Eksternal.

Teori ini menjelaskan faktor-faktor yang dikendalikan melalui pengaruh yang dipunyai oleh seorang manajer atau wirausaha yang berupa imbalan-imbalan sebagai berikut:

Gaji

Kondisi kerja

Penghargaan

Jenjang karier

Tanggung jawab

 

Bahwa seseorang pekerja termotivasi untuk bekerja lebih baik tergantung dari faktor yang dikendalikan oleh seorang pemimpin perusahaan atau seorang wirausaha dan interaksi positif antar dua faktor tersebut yang pada umumnya menghasilkan tingkat motivasi yang tinggi.

Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannya. Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan yang ada didalam individu yang dipengaruhi factor-faktor intern yang dikendalikan oleh manajer atau seorang wirausaha berupa imbalan-imbalan seperti diuraikan diatas.

Manajer perlu memahami dan mengenal motivasi eksternal untuk mendapat tanggapan positif dari karyawannya. Tanggapan yang positif ini menunjukkan bahwa bawahan-bawahannya sedang bekerja demi kemajuan organisasi. Seorang manajer dapat mempergunakan motivasi eksternal yang positif maupun yang negatif. Motivasi posiif memberikan imbalan-imbalan berupa penghargaan untuk pelaksanaan kerja yang baik. Motivasi negatif memperlakukan hukuman bila pelaksanaan kerja tidak baik. Keduanya dapat dilakukakan oleh pimpinan perusahaan. Teori McGregor dan Herzberg akan membantu menjelaskan teori motivasi eksternal berikut ini.

 

B. TEORI MOTIVASI

 

Teori X dan teori Y McGregor

Teori motivasi yang menggabungkan motivasi internal dan motivasi eksternal dikembangkan oleh Douglas McGregor, Ia seorang psikolog sosial Amerika, dalam proyek risertnya meneliti tentang motivasi dan perilaku umum tentang anggota organisasi, telah merumuskan perbedaan dua teori dasar mengenai perilaku manusia. Kedua teori itu disebut dengan nama teori X dan teori Y.

Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan dikendalikan atas dasar teori X adalah:

  1. Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindar bila dapat.
  2. Karena pada dasarnya tidak suka bekerja, maka harus dipaksa, dkendalikan, diperlakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi
  3. Rata-rata pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil, keamanan drnya diatas segala-galanya.

 

Teori X ini masih banyak digunakan dalam organisasi-organisasi, karena para manajer percaya bahwa anggapan-anggapan itu benar, dan banyak sifat-sifat yang dapat diamati dari perilaku manusia sesuai dengan anggapa-anggapan tersebut. Namun teori X tidak dapat menjawab seluruh fakta yang ada yang terjadi dalam organisasi. Oleh karena itu McGregor  menjawabnya dengan teori Y, yang dinyatakan lebih realistis. Menurut teori Y  kodrat perilaku manusia tidak sesuai dengan anggapan teori X. Mereka berperilaku seperti anggapan teori X karena mereka memperoleh perlakuan tertentu dalam oganisasi.

Angapan-anggapan teori Y adalah:

  1. Usaha phisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristrirahat.
  2. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak , tidak hanya menerima tetapi mencari tanggung jawab.
  3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreatifitas, dan daya imajinasi dalam memecahkan masalah-maslah dalam organisasi yang secara luas tersebar pasa seluruh karyawan.
  4. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya untuk mengerahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
  5. keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi pengharagaan yang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan tersebut.
  6. organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untuk mewujudkan potensinya, dan tidak digunakan sebagian.

 

Anggapan-anggapan  teori Y ini dapat lebih mengarahkan tercapainya  motivasi yang lebih tinggi dan menaikkan kemungkinan kebutuhan individu dan tercapainya tujuan organisasi. Dasar utama teori Y adalah integrasi dan kerjasama. Dengan integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka sendiri melalui sumbangannya dalam pencapaian tujuan organisasi dimana dia mengikat diri.

Perlu dipahami, bahwa motivasi eksternal seharusnya cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri dengan setiap keunikan orang dalam organisasi. Para karyawan seharusnya tidak untuk cocok dengan satu teori yang kaku atau pandangan manajer atau pimpinan perusahaan. Hal ini belaku juga pada penerapan teori X dan teori Y yang dicetuskan McGregor.

 

Pendekatan-pendekatan terhadap Motivasi.

Motivasi dapat dipandang sebagai suatu proses psikologi dasar yang terdiri atas berbagai kebutuhan, dorongan dan tujuan. Pendekatan hubungan manusia tradisional pada umumnya tidak menyadari pentingnya proses hubungan ini. Pandangan tersebut didasarkan pada 3 asumsi berikut ini:

  1. Personalia terutama dimotivasi secara ekonomis, perasaan aman serta kondisi kerja yang baik.
  2. Pemenuhan ketiga hal itu akan mempunyai pengaruh positif pada semangat kerja mereka.
  3. Ada korelasi positif antara semangat kerja dan produktivitas.

 

Dengan tiga asumsi ini, masalah motivasional yang dihadapi manajer relatif mudah dipecahkan dan diselesaikan. Semua hal yang harus dilakukan manajemen menyangkut rencana-rencana insentif moneter, jaminan keamanan, dan pengaturan kondisi kerja secara baik; semangat kerja akan meningkat dan produktivitas maksimum akan tercapai. Banyak ahli hubungan manusia, psikologi industri dan teknisi industri mendukung pendekatan ini, dan kemudian para personalia manajer mengimplementasikan dalam praktek.

 

Dalam kenyataannya, pendekatan hubungan manusia tradisional tidak sepenuhnya berjalan dalam praktek. Telah terbukti pendekatan ini terlalu sederhana untuk dapat memecahkan masalah masalah motivasional yang kompleks yang dihadapi manajemen. Ketiga asumsi menjadi tidak valid atas dasar pembuktian melalui pengalaman dan penelitian. Motivasi manusia jauh lebih kompleks dan berbeda dari pendekatan ekonomik, keamanan dan kondisi kerja yang disarankan. Pendekatan tradisional hanya mengungkapkan permukaan masalah motivasi yang sangat kompleks. Ada sejumlah variabel-variabel internal dan lingkungan yang mempengaruhi motivasi untuk bekerja.

 

Pendekatan Modern

Sejalan dengan perkembangan-perkembangan masalah manusiawi yang mulai meningkat, keterbatasan-keterbatasan pendekatan hubungan manusiawi tradisional mulai tampak. Pada permulaan tahun 1960 an, pendekatan keperilakuan manajemen mulai mencari secara lebih seksama dasar-dasar teoritis baru dan berusaha mulai mengembangkan teknik-teknik motivasi baru. Pertama kali disadari bahwa ada korelasi antara kepuasan dan prestasi kerja, kemudian muncul teori Y McGregor yang disebut transisi ke pendekatan modern, dan selanjutnya dikemukakan konsep-konsep motivasi lainnya, seperti hirarki kebutuhan Maslow, teori dua faktor Herzberg, teori pengharapan Vroom dan lain-lainnya. Gambar IV-1 akan menguraikan secara grafik perkembangan teoritis motivasi kerja berkut ini:

 

Gambar IV-1

 

1900

Manajemen ilmiah

Insentif upah

 

 

 

 

 

 

 

sekarang

 

Teori-Teori Isi Motivasi Kerja.    

Teori-teori isi motivasi bermaksud untuk menentukan apa yang memotivasi orang-orang dalam pekerjaan mereka. Pada permulaannya para ahli berpendapat hanya uang yang memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian dirasakan kondisi kerja, keamanan dan kemudian gaya supervisi demokratis (kepemimpinan).  Lebih lanjut, isi motivasi telah dipandang lebih dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motif-motf dengan tingkatan yang lebih tinggi,  seperti kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri (Maslow), serta tanggung jawab, pengakuan , prestasi dan pertumbuhan (Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi orang-orang untuk bekerja berikut ini akan dibahas tiga model isi utama, hirarki kebutuhan maslow, teori motivasi berprestasi McClelland, dan teori dua-faktor Herzberg.

 

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow   

Abraham Maslow, seorang psikolog telah mengembangkan suatu teori motivasi manusia yang sangat terkenal pada tahun 1943, konsep teorinya menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs), yang menunjukkan lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah dipuaskan. Gambar IV-2 menunjukkan hirarki lima kebutuhan  dasar manusia sebagai berikut:

 

 

 

 

 

 

 

 

Penjelasan:

  1. 1.    Kebutuhan fisiologis (phisiological needs), yaitu kebutuhan seperti rasa lapar, haus, sex, perumahan, tidur dan sebagainya.
  2. 2.    Kebutuhan Keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman dan perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
  3. 3.    Kebutuhan sosial (Social needs), yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih saying.
  4. 4.    Kebutuhan Penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan akan status atau kedudukan, kehormatan diri, repurtasi dan prestasi.
  5. 5.    Kebutuhan aktualisasi (self actualization), yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk mempergunakan potensi diri, pengembangan diri secara maksimal, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cook, serta menyelesaikan pekerjaan sendiri.

 

Menurut Maslow, kebutuhan utama manusia berada pada tingkatan pertama, yaitu kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan utama itu terpenuhi atau terpuaskan , barulah menginjak pada kebutuhan kedua (lebih tinggi), yaitu kebutuhan keamanan. Kebutuhan ketiga baru dilaksanakasn setelah kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus sampai kebutuhan kelima terpenuhi.

Proses tersebut ditunjukkan dalam gambar IV-3 berikut ini:

 

Intensitas 

kebutuhan

Aktualisasi

diri

Penghargaan

Sosial

Keamanan

Fisiologis

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pada gambar IV-3, menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan itu saling tergantung (interdependent) dan saling menopang. Suatu kebutuhan yang lebih rendah tidak lalu hilang bila kebutuhan yang lebih tinggi muncul. Semua kebutuhan cendrung menjadi bagian kepuasan dalam setiap daerah. Jadi bila kebutuhan mencapai puncaknya, kebutuhan tersebut berhenti menjadi motivasi utama perilaku. Kemudian kebutuhan selanjutnya mulai mendominasi. Tetapi walaupun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku, hanya intensitasnya lebih kecil, karena kebutuhan manusia saliung tergantung dan saling menopang.

 

Dengan cara sederhana, teori hirarki kebutuhan Maslow dapat diubah menjadi model isi motivasi kerja seperti yang ditunjukkan dalam gambar IV-4. Bila estimasi Maslow kita terapkan pada sebuah organisasi, kebutuhan-kebutuhan   tingkat   bawah   personalia   pada   umumnya akan  terpuaskan-

 

Gambar IV-4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(85 % kebutuhan-kebutuhan dasar dan 70% kebutuhan-kebutuhan keamanan), tetapi hanya 50% kebutuhan-kebutuhan sosial, 40% kebutuhan-kebutuhan penghargaan dan sekitar 10% kebutuhan aktualisasi diri akan terpenuhi. Estimasi ini masih tampak logis dan dapat diterapkan pada motivasi para karyawan dalam organisasi-organisasi sekarang.

 

Teori Motivasi Berprestasi McClelland

Konsep penting teori motivasi lainnya yang didasarkan pada kekuatan yang ada didalam diri manusia adalah motivasi prestasi (achievment motivation). David McCelland, melalui risert empiris, telah menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi diatas rata-rata. Motivasi prestasi seorang usahawan tidak semata-mata ingin mencapai  keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena ia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederhana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak sepenting tujuan itu sendiri.

Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dengan yang lain dalam banyak situasi. Mc.Clelland memusatkan perhatian pada tiga kebutuhan manusia, yaitu: Prestasi (need for achievement), Afiliasi (need for affiliation), dan kekuasaan (need for power), karena ketiga kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsure-unsur apenting yang ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara hidup.

Karakteristik ketiga kebutuhan penting tersebutdapat dilihat pada uraian diabawah ini:

  1. Kebutuhan Prestasi, tercermin pada keinginan dia mengambil tugas yang dia dapat bertanggung jawab secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya, dia menentukan tujuan yang wajar dengan memperhitungkan resiko-resikonya, dia mendapat umpan balik atas perbuatannya, dan dia berusaha melakukan segala sesuatu secara kreatif dan innovatif.
  2. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya keinginan untuk bersahabat, dimana dia lebih mementingkan aspek-aspek antar pribadi pekerjaannya, dia lebih senang bekerja bersama, senang bergaul, dia berusaha mendapat persetujuan dari orang lain, dan dia akan melaksanakan tugasnya  secara lebih efektif bila bekerja dengan orang-orang lain dalam suasan kerjasama.
  3. Kebutuhan Kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang lain, dia peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi suatu kelompok atau organisasi, dan memasuki organisasi-organisasi yang mempunyai prestasi, dia aktif menjalankan police suatu organisasi di mana dia menjadi anggota, dia mencoba membantu orang-orang lain walaupun tidak diminta, dia mencoba menguasai orang lain dengan mengatur perilakunya, dan membuat orang lain terkesan padanya, serta menjaga repurtasi dan kedudukannya.

         Teori Mc.Clelland ini sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelaompok atau organisasi. Penelitian McClelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi dapat diperoleh melalui latihan dengan mengajarkan sesorang berfikir dan berbuat dengan motivasi prestasi.

 

Teori Motivasi Dua-Faktor Herzberg 

Frederick Herzberg dan kelompoknya, suatu tim dari Psychologi- cal  Service Pitsburgh, memperkuat hasil karya Maslow dan mengembangkan suatu teori isi motivasi kerja khusus. Dalam tahun 1950 an, dia melakukan suatu studi motivasional melalui wawancara dengan sekitar dua ratus akuntan dan insinyur yang bekerja di daerah Pittburgh, Pennsylvania. Dia menggunakan metode peristiwa kritis (critical incident) untuk mendapatkan bagi analisisnya. Tanggapan-tanggapan yang diperoleh dengan metode ini sangat menarik dan cukup konsisten. Perasaan menyenangkan yang dilaporkan pada umumnya berkaitan dengan pengalaman-pengalaman dan isi pekerjaan. Dilain pihak, perasaan tidak menyenangkan yang diungkapkan pada umumnya bersangkutan dengan aspek-aspek yang mengelilingi atau mengitari pekerjaan – suasana (keadaan) pekerjaan. Berdasarkan hasil penelitiannya ini, Herzberg mengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi, yaitu pemuas kerja (Job satisfiers) yang berkaitan dengan isi pekerjaan dan penyebab ketidak puasan kerja (job dissatisfiers) yang bersangkutan dengan suasana pekerjaan, satisfiers disebut dengan istilah motivators, dan dissatisfiers disebut faktor-faktor higienis (hygiene factors). Dengan menggabungkan kedua istilah tersebut, teori yang dikemukakan oleh Herzberg dikenal sebagai teori motivasi dua faktor, atau sering disingkat teori M-H.

Teori Herzberg berhubungan erat dengan hirarki kebutuhan Maslow. Faktor-faktor higienis, seperti istilah medis adalah bersifat  prefentif dan merupakan faktor lingkungan, dengan secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat bawah Maslow. Faktor-faktor hieginis ini bukan sebagai sumber kepuasan kerja, tetapi justru sebaliknya sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi (terutama dengan mandor), gaji dan sebagainya. Perbaikan terhadap faktor-faktor higienis akan mencegah, mengurangi atau meghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan menimbulkan dorongan dan kepuasan kerja. Faktor higienis sendiri tidak menimbulkan motivasi, tetapi diperlukan agar motivasi berfungsi, atau dengan kata lain, berperan sebagai suatu landasan bagi motivasi kerja.

Kelompok faktor lainnya, motivators, dibuktikan sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja yang dapat motivasi manusia pada pekerjaan mereka, Faktor ini secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan tingkat atas Maslow. Menurut teori ini. Menurut teori Herzberg, seorang karyawan harus mempunyai pekerjaan yang lebih menantang, lebih banyak tuntutan kesempatan menjadi ahli dan mengembangkan kemampuan agar dia dapat termotivasi. Sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja, motivators dapat berbentuk prestasi, promosi atau kenaikan pangkat, penghargaan, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung jawab, seperti terlihat dalam tabel berikut ini.

 

Tabel IV-1                     

Faktor-faktor Higienis

 

Motivators

  • Kebijaksanaan dan adminis trasi perusahaan
  • Pengawasan, Teknis
  • Gaji
  • Hubungan-hubungan antar pribadi, penyelia, (mandor)
  • Kondisi kerja

 

  • Prestasi
  • Pengakuan, penghargaan
  • Pekerjaan itu sendiri
  • Tanggung jawab
  • Promosi (kenaikan pangkat)

 

 

 

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah bahwa faktor Higienis mempengaruhi ketidak puasan kerja. Faktor Higienis membantu individu menghilangkan ketidak senangan, sedangkan motivasi membuat individu senang dengan pekerjaannya.  Manajer seharusnya memahami faktor-faktor apa yang menyebabkan karyawannya senang dan tidak senang. Anggapan teori motivasi tradisional selalu menyebut bahwa upah, bentuk insentif lainnya, dan pengembangan hubungan antar pribadi serta kondisi kerja yang akan menaikkan produktivitas, menurunkan absensi karyawan dan perputaran karyawan. Faktor-faktor ini memang dpat menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan mampu menimbulkan sikap yang positif, dan hanya menghilangkan sikap yang negatif.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Teori Motivasi & Aplikasinya

                                                                  BAB IV

MOTIVASI   

 

UMUM                                             :              Setelah mempelajari BAB ini  diharapkan pembaca dapat  mengetahui motivasi diri serta bagaimana memotivasi orang lain dari pekerja yang dipimpinnya. Kepemimpin yang efektif merupakan unsur yang terpenting dalam  peningkatan kinerja individu pegawai sehingga perlu dijelaskan melalui contoh-contoh nyata.

 

KHUSUS :                                      : 1. Dapat mengaplikasikan jaringan antara kebutuhan,  motif, dan motivasi di dalam pekerjaan dan berwira usaha

2.      Mampu mengklasifikasikan motif berprestasi yang dituntut pekerja & wirausaha

3.      Mengetahui bagaimana cara-cara memimpin yang efektif dalam meningkatkan kinerja

A. PEMAHAMAN MOTIVASI.

 

Berbagai pendapat dari para ahli mengenai motivasi yang dapat disimpulkan sebagai berikut; Motivasi adalah dorongan untuk berbuat sesuatu (drive) didalam memenuhi kebutuhan. Keinginan pencapaian dalam memenuhi kebutuhan tersebut tergantung dari kekuatan motifnya. Motif dengan kekuatan yang besar akan menentukan perilaku individu. Dengan kata lain motif adalah kebutuhan, dorongan, atau impuls yang menentukan perilaku seseorang.

Disadari bahwa tingkat kepuasan individu manusia berbeda-beda, begitu pula  dengan tingkat kebutuhan manusia juga berlainan, hal ini perlu dipahami oleh seorang wirausaha didalam memotivasi pekerjanya. Disamping itupula seorang wirausaha perlu mengenali kekuatan motif diri sendiri sehingga dapat menjaga kesimbangan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari penjelasan dan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa seorang wirausaha sebagai pemimpin dalam usahanya, harus memahami tentang motivasi. Pekerjaan seorang pemimpin yang paling penting antarlain adalah, bagaimana dia bisa memotivasi  orang yang dipimpin untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Pencapaian tujuan inilah yang menjadi patokan atau ukuran keberhasilan bagi seorang wirausaha.

 

 

 

 

 

 

MOTIVASI

PERILAKU                      OUTPUT                TUJUAN

  1. Internal                                                 Hasil Kerja              YG DICAPAI
  2. Eksternal

 

 

Seorang wirausaha harus memahami betul bagaimana cara memotivasi pekerja dan mengenal motivasi diri sendiri sehingga menghasilkan perilaku positif yang membuahkan output/hasil kerja meningkat yang pada akhirnya tujuan yang ditetapkan tercapai.

Dikalangan para praktisi manajemen telah lama diketahui bahwa masalah motivasi bukanlah masalah yang mudah, baik memahami apalagi menerapkannya. Karena berbagai alasan dan pertimbangan. Akan tetapi yang jelas bahwa dengan motivasi yang tepat para individu bawahan atau pengikut akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam pekejaannya. Inilah inti pekerjaan seorang wirausaha sebenarnya, selain memahami bisnis yang dilakukannya,  Iapun harus memahami perlakuan motivasi apa yang tepat bagi   para pengikutnya sehingga kinerja dapat meningkat

Suatu hal penting dalam motivasi  yang perlu diperhatikan   bagi seorang wirausaha yaitu model motivasi yang mengkaitkan antara imbalan dan prestasi. Model tersebut didasari atas berbagai model motivasi yang mempunyai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan-kelebihan dari model yang ada oleh para ilmuwan digabungkan menjadi satu model.

Menurut Sondang P. Siagian (2005: hal. 293-294). Tampaknya ada kesepakatan dikalangan para pakar, bahwa model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengkaitkan imbalan dengan prestasi kerja seorang karyawan.

Model ini menggambarkan bahwa motivasi seseorang  dipengaruhi berbagai faktor , baik bersifat internal maupun eksternal sebagai berikut;

 

1.  Faktor Internal

Bagi seorang wirausaha faktor ini merupakan pengenal motivasi diri pribadi, bagaimana individu tersebut mempunyai dorongan untuk usaha lalu motif apa yang dominan dalam memilih untuk menjadi wirausaha. Dalam teori ini dkenalkan  2 kebutuhan atau motif yang perlu diketahui yaitu:

1.1 Fsiologis.

Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar manusia berupa; sandang, pangan dan papan. Kebutuhan ini merupakan faktor yang paling mendasar, bahwa seseorang yang memilih menjadi wirausaha atau pekerja pertama kali adalah didorong oleh kebutuhan dasar yang menjadi tuntutan hidupnya. Tinggal bagaimana tuntutan kualitas dari kebutuhan tersebut terpenuhi, karena masing-masing individu berbeda dalam memenuhi kebutuhan dasar itu. Ada individu cukup puas dengan apa yang dihasilkan dan menerima dengan kualitas minimum, namun banyak individu lainnya tidak puas  dengan kualitas kebutuhan dasar yang diterimanya dan menginginkan peningkatan dan perubahan. Banyak penelitian dari para ahli perilaku menunjukkan bahwa, tingginya tujuan yang ingin dicapai berkorelasi secara signifikan dengan kebutuhan dasar yang ingin dicapai. Kita sering melihat dalam kehidupan sehari-hari yang ditemui, bahwa  seaorang pekerja atau wirausaha yang cukup puas dengan apa yang diterimanya maka orang tersebut tidak mempunyai keinginan untuk menetapkan tujuan hidup yang lebih tinggi. Tidak ada keinginan untuk meningkatkan kemampuan, tidak mempunyai  kreatifitas dan inovasi yang tinggi dalam bekerja atau berusaha.

 

1.2 Psikologis

Selain kebutuhan fsiologis, seorang wirausaha juga perlu mengenal kebutuhan psikologis yang menjadi penyebab meningkatnya prestasi individu. Yang pada dasarnya bahwa individu setelah terpenuhi akan kebutuhan fsiologis maka seseorang akan menuntut akan kebutuhan yang lain  dalam hal ini kebutuhan psiologis seperti;

  • Kebutuhan akan kasih sayang, seseorang yang sudah terpenuhi akan kebutuhan dasar diatas, maka individu tersebut membutuhkan jalinan kasih sayang dengan keluarga maupun membentuk keluarga bagi yang belum berkeluarga.
  • Kebutuhan mempertahankan diri,  tuntutan kebutuhan ini berkaitan dengan mempertahankan harga diri seperti  untuk tidak dipermalukan, kehilangan muka serta mempertahankan prestise.
  • Kebutuhan memperkuat diri, kebutuhan ini berkaitan dengan tuntutan individu akan pengembangan diri, menaikan prestise dan mendapat pengakuan diri, serta memuaskan diri dengan dapat menguasai orang lain.

 

Kebutuhan-kebutuhan yang diuraikan diatas harus dipahami benar bagi seorang manajer atau wirausaha, hal ini berguna dalam motivasi diri sendiri maupun memotivasi orang lain.

 

2.   Faktor Eksternal.

Teori ini menjelaskan faktor-faktor yang dikendalikan melalui pengaruh yang dipunyai oleh seorang manajer atau wirausaha yang berupa imbalan-imbalan sebagai berikut:

Gaji

Kondisi kerja

Penghargaan

Jenjang karier

Tanggung jawab

 

Bahwa seseorang pekerja termotivasi untuk bekerja lebih baik tergantung dari faktor yang dikendalikan oleh seorang pemimpin perusahaan atau seorang wirausaha dan interaksi positif antar dua faktor tersebut yang pada umumnya menghasilkan tingkat motivasi yang tinggi.

Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannya. Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan yang ada didalam individu yang dipengaruhi factor-faktor intern yang dikendalikan oleh manajer atau seorang wirausaha berupa imbalan-imbalan seperti diuraikan diatas.

Manajer perlu memahami dan mengenal motivasi eksternal untuk mendapat tanggapan positif dari karyawannya. Tanggapan yang positif ini menunjukkan bahwa bawahan-bawahannya sedang bekerja demi kemajuan organisasi. Seorang manajer dapat mempergunakan motivasi eksternal yang positif maupun yang negatif. Motivasi posiif memberikan imbalan-imbalan berupa penghargaan untuk pelaksanaan kerja yang baik. Motivasi negatif memperlakukan hukuman bila pelaksanaan kerja tidak baik. Keduanya dapat dilakukakan oleh pimpinan perusahaan. Teori McGregor dan Herzberg akan membantu menjelaskan teori motivasi eksternal berikut ini.

 

B. TEORI MOTIVASI

 

Teori X dan teori Y McGregor

Teori motivasi yang menggabungkan motivasi internal dan motivasi eksternal dikembangkan oleh Douglas McGregor, Ia seorang psikolog sosial Amerika, dalam proyek risertnya meneliti tentang motivasi dan perilaku umum tentang anggota organisasi, telah merumuskan perbedaan dua teori dasar mengenai perilaku manusia. Kedua teori itu disebut dengan nama teori X dan teori Y.

Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan dikendalikan atas dasar teori X adalah:

  1. Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindar bila dapat.
  2. Karena pada dasarnya tidak suka bekerja, maka harus dipaksa, dkendalikan, diperlakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi
  3. Rata-rata pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil, keamanan drnya diatas segala-galanya.

 

Teori X ini masih banyak digunakan dalam organisasi-organisasi, karena para manajer percaya bahwa anggapan-anggapan itu benar, dan banyak sifat-sifat yang dapat diamati dari perilaku manusia sesuai dengan anggapa-anggapan tersebut. Namun teori X tidak dapat menjawab seluruh fakta yang ada yang terjadi dalam organisasi. Oleh karena itu McGregor  menjawabnya dengan teori Y, yang dinyatakan lebih realistis. Menurut teori Y  kodrat perilaku manusia tidak sesuai dengan anggapan teori X. Mereka berperilaku seperti anggapan teori X karena mereka memperoleh perlakuan tertentu dalam oganisasi.

Angapan-anggapan teori Y adalah:

  1. Usaha phisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristrirahat.
  2. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak , tidak hanya menerima tetapi mencari tanggung jawab.
  3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreatifitas, dan daya imajinasi dalam memecahkan masalah-maslah dalam organisasi yang secara luas tersebar pasa seluruh karyawan.
  4. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya untuk mengerahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
  5. keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi pengharagaan yang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan tersebut.
  6. organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untuk mewujudkan potensinya, dan tidak digunakan sebagian.

 

Anggapan-anggapan  teori Y ini dapat lebih mengarahkan tercapainya  motivasi yang lebih tinggi dan menaikkan kemungkinan kebutuhan individu dan tercapainya tujuan organisasi. Dasar utama teori Y adalah integrasi dan kerjasama. Dengan integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka sendiri melalui sumbangannya dalam pencapaian tujuan organisasi dimana dia mengikat diri.

Perlu dipahami, bahwa motivasi eksternal seharusnya cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri dengan setiap keunikan orang dalam organisasi. Para karyawan seharusnya tidak untuk cocok dengan satu teori yang kaku atau pandangan manajer atau pimpinan perusahaan. Hal ini belaku juga pada penerapan teori X dan teori Y yang dicetuskan McGregor.

 

Pendekatan-pendekatan terhadap Motivasi.

Motivasi dapat dipandang sebagai suatu proses psikologi dasar yang terdiri atas berbagai kebutuhan, dorongan dan tujuan. Pendekatan hubungan manusia tradisional pada umumnya tidak menyadari pentingnya proses hubungan ini. Pandangan tersebut didasarkan pada 3 asumsi berikut ini:

  1. Personalia terutama dimotivasi secara ekonomis, perasaan aman serta kondisi kerja yang baik.
  2. Pemenuhan ketiga hal itu akan mempunyai pengaruh positif pada semangat kerja mereka.
  3. Ada korelasi positif antara semangat kerja dan produktivitas.

 

Dengan tiga asumsi ini, masalah motivasional yang dihadapi manajer relatif mudah dipecahkan dan diselesaikan. Semua hal yang harus dilakukan manajemen menyangkut rencana-rencana insentif moneter, jaminan keamanan, dan pengaturan kondisi kerja secara baik; semangat kerja akan meningkat dan produktivitas maksimum akan tercapai. Banyak ahli hubungan manusia, psikologi industri dan teknisi industri mendukung pendekatan ini, dan kemudian para personalia manajer mengimplementasikan dalam praktek.

 

Dalam kenyataannya, pendekatan hubungan manusia tradisional tidak sepenuhnya berjalan dalam praktek. Telah terbukti pendekatan ini terlalu sederhana untuk dapat memecahkan masalah masalah motivasional yang kompleks yang dihadapi manajemen. Ketiga asumsi menjadi tidak valid atas dasar pembuktian melalui pengalaman dan penelitian. Motivasi manusia jauh lebih kompleks dan berbeda dari pendekatan ekonomik, keamanan dan kondisi kerja yang disarankan. Pendekatan tradisional hanya mengungkapkan permukaan masalah motivasi yang sangat kompleks. Ada sejumlah variabel-variabel internal dan lingkungan yang mempengaruhi motivasi untuk bekerja.

 

Pendekatan Modern

Sejalan dengan perkembangan-perkembangan masalah manusiawi yang mulai meningkat, keterbatasan-keterbatasan pendekatan hubungan manusiawi tradisional mulai tampak. Pada permulaan tahun 1960 an, pendekatan keperilakuan manajemen mulai mencari secara lebih seksama dasar-dasar teoritis baru dan berusaha mulai mengembangkan teknik-teknik motivasi baru. Pertama kali disadari bahwa ada korelasi antara kepuasan dan prestasi kerja, kemudian muncul teori Y McGregor yang disebut transisi ke pendekatan modern, dan selanjutnya dikemukakan konsep-konsep motivasi lainnya, seperti hirarki kebutuhan Maslow, teori dua faktor Herzberg, teori pengharapan Vroom dan lain-lainnya. Gambar IV-1 akan menguraikan secara grafik perkembangan teoritis motivasi kerja berkut ini:

 

Gambar IV-1

 

1900

Manajemen ilmiah

Insentif upah

 

 

 

 

 

 

 

sekarang

 

Teori-Teori Isi Motivasi Kerja.    

Teori-teori isi motivasi bermaksud untuk menentukan apa yang memotivasi orang-orang dalam pekerjaan mereka. Pada permulaannya para ahli berpendapat hanya uang yang memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian dirasakan kondisi kerja, keamanan dan kemudian gaya supervisi demokratis (kepemimpinan).  Lebih lanjut, isi motivasi telah dipandang lebih dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motif-motf dengan tingkatan yang lebih tinggi,  seperti kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri (Maslow), serta tanggung jawab, pengakuan , prestasi dan pertumbuhan (Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi orang-orang untuk bekerja berikut ini akan dibahas tiga model isi utama, hirarki kebutuhan maslow, teori motivasi berprestasi McClelland, dan teori dua-faktor Herzberg.

 

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow   

Abraham Maslow, seorang psikolog telah mengembangkan suatu teori motivasi manusia yang sangat terkenal pada tahun 1943, konsep teorinya menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs), yang menunjukkan lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah dipuaskan. Gambar IV-2 menunjukkan hirarki lima kebutuhan  dasar manusia sebagai berikut:

 

 

 

 

 

 

 

 

Penjelasan:

  1. 1.    Kebutuhan fisiologis (phisiological needs), yaitu kebutuhan seperti rasa lapar, haus, sex, perumahan, tidur dan sebagainya.
  2. 2.    Kebutuhan Keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman dan perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
  3. 3.    Kebutuhan sosial (Social needs), yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih saying.
  4. 4.    Kebutuhan Penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan akan status atau kedudukan, kehormatan diri, repurtasi dan prestasi.
  5. 5.    Kebutuhan aktualisasi (self actualization), yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk mempergunakan potensi diri, pengembangan diri secara maksimal, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cook, serta menyelesaikan pekerjaan sendiri.

 

Menurut Maslow, kebutuhan utama manusia berada pada tingkatan pertama, yaitu kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan utama itu terpenuhi atau terpuaskan , barulah menginjak pada kebutuhan kedua (lebih tinggi), yaitu kebutuhan keamanan. Kebutuhan ketiga baru dilaksanakasn setelah kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus sampai kebutuhan kelima terpenuhi.

Proses tersebut ditunjukkan dalam gambar IV-3 berikut ini:

 

Intensitas 

kebutuhan

Aktualisasi

diri

Penghargaan

Sosial

Keamanan

Fisiologis

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pada gambar IV-3, menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan itu saling tergantung (interdependent) dan saling menopang. Suatu kebutuhan yang lebih rendah tidak lalu hilang bila kebutuhan yang lebih tinggi muncul. Semua kebutuhan cendrung menjadi bagian kepuasan dalam setiap daerah. Jadi bila kebutuhan mencapai puncaknya, kebutuhan tersebut berhenti menjadi motivasi utama perilaku. Kemudian kebutuhan selanjutnya mulai mendominasi. Tetapi walaupun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku, hanya intensitasnya lebih kecil, karena kebutuhan manusia saliung tergantung dan saling menopang.

 

Dengan cara sederhana, teori hirarki kebutuhan Maslow dapat diubah menjadi model isi motivasi kerja seperti yang ditunjukkan dalam gambar IV-4. Bila estimasi Maslow kita terapkan pada sebuah organisasi, kebutuhan-kebutuhan   tingkat   bawah   personalia   pada   umumnya akan  terpuaskan-

 

Gambar IV-4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(85 % kebutuhan-kebutuhan dasar dan 70% kebutuhan-kebutuhan keamanan), tetapi hanya 50% kebutuhan-kebutuhan sosial, 40% kebutuhan-kebutuhan penghargaan dan sekitar 10% kebutuhan aktualisasi diri akan terpenuhi. Estimasi ini masih tampak logis dan dapat diterapkan pada motivasi para karyawan dalam organisasi-organisasi sekarang.

 

Teori Motivasi Berprestasi McClelland

Konsep penting teori motivasi lainnya yang didasarkan pada kekuatan yang ada didalam diri manusia adalah motivasi prestasi (achievment motivation). David McCelland, melalui risert empiris, telah menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi diatas rata-rata. Motivasi prestasi seorang usahawan tidak semata-mata ingin mencapai  keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena ia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederhana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak sepenting tujuan itu sendiri.

Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dengan yang lain dalam banyak situasi. Mc.Clelland memusatkan perhatian pada tiga kebutuhan manusia, yaitu: Prestasi (need for achievement), Afiliasi (need for affiliation), dan kekuasaan (need for power), karena ketiga kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsure-unsur apenting yang ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara hidup.

Karakteristik ketiga kebutuhan penting tersebutdapat dilihat pada uraian diabawah ini:

  1. Kebutuhan Prestasi, tercermin pada keinginan dia mengambil tugas yang dia dapat bertanggung jawab secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya, dia menentukan tujuan yang wajar dengan memperhitungkan resiko-resikonya, dia mendapat umpan balik atas perbuatannya, dan dia berusaha melakukan segala sesuatu secara kreatif dan innovatif.
  2. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya keinginan untuk bersahabat, dimana dia lebih mementingkan aspek-aspek antar pribadi pekerjaannya, dia lebih senang bekerja bersama, senang bergaul, dia berusaha mendapat persetujuan dari orang lain, dan dia akan melaksanakan tugasnya  secara lebih efektif bila bekerja dengan orang-orang lain dalam suasan kerjasama.
  3. Kebutuhan Kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang lain, dia peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi suatu kelompok atau organisasi, dan memasuki organisasi-organisasi yang mempunyai prestasi, dia aktif menjalankan police suatu organisasi di mana dia menjadi anggota, dia mencoba membantu orang-orang lain walaupun tidak diminta, dia mencoba menguasai orang lain dengan mengatur perilakunya, dan membuat orang lain terkesan padanya, serta menjaga repurtasi dan kedudukannya.

         Teori Mc.Clelland ini sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelaompok atau organisasi. Penelitian McClelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi dapat diperoleh melalui latihan dengan mengajarkan sesorang berfikir dan berbuat dengan motivasi prestasi.

 

Teori Motivasi Dua-Faktor Herzberg 

Frederick Herzberg dan kelompoknya, suatu tim dari Psychologi- cal  Service Pitsburgh, memperkuat hasil karya Maslow dan mengembangkan suatu teori isi motivasi kerja khusus. Dalam tahun 1950 an, dia melakukan suatu studi motivasional melalui wawancara dengan sekitar dua ratus akuntan dan insinyur yang bekerja di daerah Pittburgh, Pennsylvania. Dia menggunakan metode peristiwa kritis (critical incident) untuk mendapatkan bagi analisisnya. Tanggapan-tanggapan yang diperoleh dengan metode ini sangat menarik dan cukup konsisten. Perasaan menyenangkan yang dilaporkan pada umumnya berkaitan dengan pengalaman-pengalaman dan isi pekerjaan. Dilain pihak, perasaan tidak menyenangkan yang diungkapkan pada umumnya bersangkutan dengan aspek-aspek yang mengelilingi atau mengitari pekerjaan – suasana (keadaan) pekerjaan. Berdasarkan hasil penelitiannya ini, Herzberg mengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi, yaitu pemuas kerja (Job satisfiers) yang berkaitan dengan isi pekerjaan dan penyebab ketidak puasan kerja (job dissatisfiers) yang bersangkutan dengan suasana pekerjaan, satisfiers disebut dengan istilah motivators, dan dissatisfiers disebut faktor-faktor higienis (hygiene factors). Dengan menggabungkan kedua istilah tersebut, teori yang dikemukakan oleh Herzberg dikenal sebagai teori motivasi dua faktor, atau sering disingkat teori M-H.

Teori Herzberg berhubungan erat dengan hirarki kebutuhan Maslow. Faktor-faktor higienis, seperti istilah medis adalah bersifat  prefentif dan merupakan faktor lingkungan, dengan secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat bawah Maslow. Faktor-faktor hieginis ini bukan sebagai sumber kepuasan kerja, tetapi justru sebaliknya sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi (terutama dengan mandor), gaji dan sebagainya. Perbaikan terhadap faktor-faktor higienis akan mencegah, mengurangi atau meghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan menimbulkan dorongan dan kepuasan kerja. Faktor higienis sendiri tidak menimbulkan motivasi, tetapi diperlukan agar motivasi berfungsi, atau dengan kata lain, berperan sebagai suatu landasan bagi motivasi kerja.

Kelompok faktor lainnya, motivators, dibuktikan sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja yang dapat motivasi manusia pada pekerjaan mereka, Faktor ini secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan tingkat atas Maslow. Menurut teori ini. Menurut teori Herzberg, seorang karyawan harus mempunyai pekerjaan yang lebih menantang, lebih banyak tuntutan kesempatan menjadi ahli dan mengembangkan kemampuan agar dia dapat termotivasi. Sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja, motivators dapat berbentuk prestasi, promosi atau kenaikan pangkat, penghargaan, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung jawab, seperti terlihat dalam tabel berikut ini.

 

Tabel IV-1                     

Faktor-faktor Higienis

 

Motivators

  • Kebijaksanaan dan adminis trasi perusahaan
  • Pengawasan, Teknis
  • Gaji
  • Hubungan-hubungan antar pribadi, penyelia, (mandor)
  • Kondisi kerja

 

  • Prestasi
  • Pengakuan, penghargaan
  • Pekerjaan itu sendiri
  • Tanggung jawab
  • Promosi (kenaikan pangkat)

 

 

 

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah bahwa faktor Higienis mempengaruhi ketidak puasan kerja. Faktor Higienis membantu individu menghilangkan ketidak senangan, sedangkan motivasi membuat individu senang dengan pekerjaannya.  Manajer seharusnya memahami faktor-faktor apa yang menyebabkan karyawannya senang dan tidak senang. Anggapan teori motivasi tradisional selalu menyebut bahwa upah, bentuk insentif lainnya, dan pengembangan hubungan antar pribadi serta kondisi kerja yang akan menaikkan produktivitas, menurunkan absensi karyawan dan perputaran karyawan. Faktor-faktor ini memang dpat menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan mampu menimbulkan sikap yang positif, dan hanya menghilangkan sikap yang negatif.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Latihan Motivasi

Latihan                  : Perilaku Organisasi

Fakultas                 : Ekonomi/manajemen

Waktu                   :  120 MENIT

Hari/tanggal          :

Dosen                    : Mudjiarto

I. Soal Teori

  1. Perilaku Organisasi merupakan bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok, struktur dan perilaku dalam organisasi.
    1. Pemahaman akan dampak tersebut selalu berkaitan dgn kenerja sebagai hasil akhir. Coba saudara jelaskan tentang hal tersebut didasarkan atas teori yang ada
    2. Disiplin ilmu apa saja yang menyumbang dalam bidang perilaku organisasi ?
  1. Banyak  sumber dalam pembentukan sikap yang mempengaruhi perilaku seorang karyawan ditempat pekerjaan antara lain, kebudayaan, lingkungan keluarga dll.

Untuk hal tersebut bagaimana saudara sebagai manajer menghadapi perbedaan sikap perilaku dari bawahan anda ?

  1. Mengapa hirarki kebutuhan menurut Maslow masih merupakan teori motivasi yang paling banyak dipublikasikan ?

II. Soal Kasus

Perusahaan asing YANG BERGERAK di bidang Industri baja di indonesia telah beroperasi selama 29 tahun. Perusahaan tersebut berkantor pusat di Hongkong, dan merupakan perusahaan terbesar ke-3 di asia.

Mr. Andi Lu adalah salah satu direktur operasi perusahaan tersebut. Ia merupakan direktur yang belum banyak mengetahui kondisi kerja dan tenaga kerja indonesia. Namun ia merupakan direktur operasional yang memiliki keahlian tinggi di bidangnya, para pekerja segan akan keahliannya, dan ia merupakan direktur yang keras akan pengelolaan operasional serta menjalankan aturan-aturan yang sangat ketat.

Perusahaan tidak bermasalah dengan kualitas produksi, namun beberapa target produksi kurang terpenuhi secara kuantitas. Kemudian Mr. Andi Lu memanggil manajer personalia dan membahas masalah tersebut sebagai suatu prioritas yang harus dipecahkan.

Hasil penelitian serta penilaian kinerja bulanan menunjukan tingkat kehadiran dari rata-rata delapan jam per hari. Dan masalah upah serta lain-lainya telah dibayar sesuai dengan upah minimum yang berlaku. Hasil survai menunjukan upah dibayar diatas UMR yang ada, serta diatas rata-rata perusahaan sejenis dan merupakan yang tertinggi dalam pembayaran upah di Indonesia. Namun demikian, para karyawan bidang produksi tetap tidak termotivasi dengan kondisi yang ada.

Mr. Andi Lu bingung dengan situasi dan kondisi kerja yang demikian, lalu ia instruksikan kepada manajer personalia, “Tolong kira-kira motivasi apa yang harus dilakukan perusahaan untuk meningkatkan performance (kinerja karyawan), dan anda orang yang lebih mengetahui tentang sifat-sifat tenaga kerja Indonesia serta hal-hal yang penting mengenai kebutuhanya”.

Pertanyaan Kasus:

  1. Jelaskan masalah motivasi dalam organisasi diatas jika anda sebagai manajer personalia dan berikan analisis serta jawaban Mr.Andi Lu berdasarkan atas teori motivasi dari Mashlow dan Herzberg.
  2. Berdasarkan tingkat kehadiran rata-rata karyawan telah bekerja sesuai dengan ketentuan yang ada, yaitu delapan jam sehari, namun demikian berdasarkan target produksi tidak terpenuhi. Dengan kondisi kerja yang sama di jepang target produksi akan tercapai dan diperkirakan akan melampaui target produksi yang direncanakan.

Kira-kira menurut anda apa penyebab kondisi diatas? Serta analisa pemecahan masalah berdasarkan teori motivasi dan kinerja yang saudara tahu.

 

Selamat Mengerjakan !

 

 

Imbalan, Hukum & Disiplin

BAB V

Imbalan, Hukuman, dan Disiplin

 

            Organisasi menggunakan berbagai imbalan untuk menarik dan mempertahankan orang-orangdan memotivasi mereka agar mencapai tujuan pribadi mereka dan organisasi. Cara dan waktu mendistribusikan imbalan tersebut adalah masalah penting sehingga manajer harus membahasnya hampir setiap hari. Manajer membagikan imbalan, seperti upah, alih tugas, promosi, pujian, dan pengakuan. Manajer dapat juga membantu menciptakan iklim yang menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangannya dan memuaskan. Karena imbalan ini dianggap penting oleh para karyawan, imbalan tersebut mempunyai dampak yang penting atas perilaku dan prestasi. Dalam bab ini, kita akan membahas cara manajer mendistribusikan imbalan. Reaksi karyawan terhadap imbalan juga dibahas dalam bab ini, termasuk pengkajian tanggapan karyawan terhadap imbalan yang diterima dalam lingkungan organisasi. Pengelolaan imbalan adalah topik lain yang akan ditinjau. Dalam bab ini juga disajikan peranan imbalan dalam keanggotaan organisasi, keabsenan, pergantian karyawan, dan tanggung jawab.

Hanya sedikit yang telah ditulis tentang hukuman dan disiplin dalam organisasi. Sayangnya para manajer sering dihadapkan dengan tugas peniadaan perilaku dan prestasi yang tidak diharapkan. Meskipun hukuman dan disiplin adalah topik yang kontoversial, keduanya akan dibahas dalam bab ini. Kealpaan untuk menyertakan pembicaraan mengenai hal itu tersebut akan mengingkari kenyataan yang terjadi dalam lingkungan organisasi.

Untuk menarik orang agar mengikuti organisasi, mempertahankan agar mereka datang bekerja, dan memotivasi mereka agar bekerja dengan sungguh-sungguh; manajer memberi imbalan bagi karyawannya. Karyawan menukarkan waktu, kemampuan, keahlian, dan usaha mereka untuk imbalan yang bernilai. Hubungan antara organisasi dan karyawan disebut kontrak psikologis. Schein mengutarakan kontrak psikologis tersebut sebagai berikut :

 

Individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi dan organisasi mempunyai sejumlah harapan dari mereka. Harapan-harapan tersebut tidak hanya mencakup berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan pola hak-hak, hak istimewa, dan kewajiban antara para pekerja dan organisasi.

 

SEBUAH MODEL IMBALAN INDIVIDUAL

 

Salah satu model yang menggambarkan kesesuaian imbalan dengan kebijaksanaan umum dan program organisasi terbukti kemanfaatannya bagi para manajer. Sasaran utama program imbalan adalah (1) menarik orang yang berkualitas untuk bergabung dalam organisasi, (2) mempertahankan karyawan agar tetap datang bekerja, dan (3) memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat prestasi yang tinggi. Gambar 6 – 1 menyajikan sebuah model yang mencoba mengintegrasikan kepuasan, motivasi, prestasi, dan imbalan. Jika dibaca dari kiri ke kanan, Gambar 5 – 1 menunjukkan, bahwa motivasi untuk mendorong upaya tidak cukup menimbulkan prestasi yang dapat diterima. Prestasi berasal dari kombinasi antara usaha individu dengan tingkat kemampuan, keterampilan, dan pengalaman individu. Pimpinan mengevaluasi prestasi yang dihasilkan individu, baik secara formal maupun informal. Sebagai hasil dari evaluasi tersebut, dua jenis imbalan dapat didistribusikan, yaitu imbalan instrinsik dan imbalan ekstrintik. Kedua imbalan tersebut dievaluasi oleh individu. Jika imbalan tersebut memuaskan dan adil, individu mencapai tingkat kepuasan tertentu.

Sejumlah riset penting telah dilakukan, yang mengkaji apakah individu akan merasa puas dengan imbalan tersebut. Lawler telah meringkas lima kesimpulan berdasarkan riset kepustakaan ilmu keperilakuan. Hasilnya sebagai berikut :

  1. Kepuasan dari imbalan adalah fungsi dari banyak imbalan yang diterima dan berapa banyak menurut perasaan individu yang bersangkutan harus diterima. Kesimpulan didasarkan pada seseorang yang jadi pembanding. Jika individu merasa menerima kurang dari yang dirasakan harus diterimanya, maka terjadilah ketidakpuasan.
  2. Perasaan individu tentang kepuasan dipengaruhi oleh perbandingan apa yang terjadi pada orang lain. Orang cenderung membandingkan usaha, keahlian, senioritas, dan prestasi kerja mereka dengan orang lain. Mereka kemudian mencoba membandingkan imbalan yang diterima. Dengan demikian, mereka membandingkan masukan (input) mereka dengan masukan orang lain sehubungan dengan imbalan yang diterima. Jenis perbandingan masukan (input) keluaran (output) telah dibahas dalam penyajian teori keadilan tentang motivasi pada Bab IV.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 5 – 1

Proses Imbalan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. 3.    Kepuasan dipengaruhi oleh rasa puas karyawan dengan imbalan intrinsik dan ekstrinsik

Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai di dalam dan dari diri mereka sendiri dan berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan, misalnya perasaan berprestasi dan berhasil.

Imbalan ekstrinsik berasal dari pekerjaan itu sendiri. Imbalan tersebut dikelola dari luar.

Contohnya adalah gaji, upah, tunjangan, dan promosi. Terdapat ketidaksepakatan diantara para peneliti tentang apakah imbalan intrinsik atau ekstrinsik yang lebih penting dalam menentukan kepuasan kerja. Perdebatan tentang hal itu belum terselesaikan, karena sebagian besar studi menunjukkan pentingnya kedua jenis imbalan tersebut. Salah satu pesan yang jelas dari riset itu ialah bahwa imbalan intrinsik dan ekstrinsik memuaskan kebutuhan yang berbeda.

  1. 4.    Orang berbeda dalam imbalan yang mereka inginkan dan segi pentingnya imbalan yang berbeda untuk mereka. Individu berbeda tentang imbalan yang mereka sukai. Sebenarnya, imbalan yang disukai pun berbeda dalam beberapa hal, tergantung pada karier seseorang, umur, dan situasi yang berbeda.
  2. 5.    Beberapa imbalan ekstrinsik yang mengarah pada imbalan yang lebih disukai. Sebagai contoh, sebuah kantor yang luas atau kantor yang berkarpet atau bertirai sering dianggap suatu imbalan karena hal tersebut menunjukkan status dan kekuasaan seseorang. Uang adalah imbalan yang mengarah pada hal-hal lain seperti prestise, otonomi, kebebasan, keamanan, dan naungan.

 

Hubungan antara imbalan dan kepuasan tidak dipahami dengan sempurna dan sifatnya juga tidak statis. Hubungan tersebut berubah karena orang dan lingkungan berubah. Akan tetapi, terdapat beberapa pertimbangan penting yang dapat digunakan para manajer untuk mengembangkan dan mendistribusikan imbalan. Pertama, imbalan yang tersedia harus cukup memuaskan kebutuhan dasar manusia. Peraturan pemerintah, perjanjian serikat buruh, dan kejujuran manajerial telah menyediakan imbalan minimum dalam hampir semua lingkungan kerja. Kedua, individu cenderung membandingkan imbalan mereka dengan imbalan karyawan lainnya.

Jika dianggap tidak adil, akan tumbuh ketidakpuasan. Orang membuat perbandingan tanpa memperhitungkan jumlah imbalan yang mereka terima. Akhirnya, para manajer yang mendistribusikan imbalan tersebut harus memperhitungkan perbedaan individual. Jika perbedaan individual tidak diperhitungkan, kemungkinan proses pemberian imbalan akan kurang efektif dari yang diharapkan. Setiap paket imbalan harus (1) cukup memuaskan kebutuhan dasar (misalnya makanan, perumahan, dan pakaian), (2) dianggap adil, dan (3) diorientasikan secara individual.

 

IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK

(Intrinsic and Extrinsic Rewards)

 

Imbalan yang dilukiskan pada Gambar 6 – 1 diklasifikasikan dalam dua kategori yang luas, yaitu ekstinsik dan intrinsik. Jika kita membicarakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik, pertama-tama penting dipertimbangkan imbalan yang dinilai oleh orang yang bersangkutan. Seseorang akan berupaya sedikit saja, jika imbalan yang diberikan tidak mempunyai nilai. Baik imbalan ekstrintik maupun intrinsik keduanya mempunyai nilai.

 

Imbalan Ekstrinsik

 

Imbalan Finansial: Gaji dan Upah. Uang ialah imbalan ekstrinsik yang utama. Pernah dikatakan bahwa “meskipun secara umum disetujui bahwa uang adalah pendorong utama untuk imbalan dan memodifikasi perilaku dalam industri sangat sedikit diketahui tentang bagaimana cara bekerjanya”. Agar benar-benar memahami bagaimana uang memodifikasi perilaku; persepsi dan preferensi (kesenangan) orang yang sedang diberi imbalan harus dipahami lebih dahulu. Tentunya, hal ini merupakan tugas yang menantang bagi manajer agar dapat menyelesaikannya dengan berhasil. Untuk itu diperlukan perhatian dan pengamatan teliti terhadap orang yang bersangkutan. Sebagai tambahan, manajer harus dapat dipercaya, sehingga orang yang bersangkutan dapat mengkomunikasikan perasaannya tentang imbalan keuangan itu.

            Jika karyawan tidak melihat adanya hubungan antara prestasi dengan kenaikan yang pantas, uang tidak akan menjadi motivator yang kuat. Pokok masalah yang disajikan dalam Perdebatan Isyu Organisasi tentang perlunya suatu sistem penilaian prestasi yang jelas, sebaiknya tidak diremehkan. Sistem penilaian prestasi yang dirancang dengan baik dapat membuat hubungan upah prestasi menjadi jelas bagi para karyawan.

Banyak organisasi yang memanfaatkan beberapa program pembayaran insentif untuk memotivasi karyawan. Lawler menyajikan ringkasan yang paling komprehensif dari berbagai rencana upah dan keefektifannya sebagai motivator. Setiap program dievaluasi berdasarkan pertanyaan berikut :

  1. Sejauh mana efektifnya program tersebut dengan menciptakan anggapan bahwa upah berkaitan dengan prestasi ?
  2. Seberapa baik program tersebut  dapat meminimalkan konsekuensi anggapan negatif dari prestasi yang baik ?
  3. Seberapa baik program tersebut dapat menyumbang terhadap persepsi bahwa imbalan lain dari upah (misalnya pujian dan minat yang ditunjukkan terhadap karyawan oleh seseorang yang dihormati) menghasilkan prestasi yang baik ?

Ringkasan dari ide Lawler disajikan dalam Tabel 5 – 1.

 

Bilamana setiap kriteria dipandang secara terpisah dapat terlihat beberapa pola yang menarik di dalamnya. Rencana gaji individual dan bonus nampaknya yang yang terbaik, jika manajemen mencoba mengkaitkan upah dengan prestasi. Cara yang kurang efeftif dalam mencapai hal ini ialah menerapkan rencana penggajian untuk seluruh organisasi. Ini wajar karena individu mungkin tidak merasakan pengaruhnya atas keluaran organisasi, seperti produktivitas, keefektifan biaya, dan keuntungan.

Program bonus pada umumnya lebih efektif dari program pengupahan. Hal ini khususnya dapat dikenali dari sasaran utama pengaitan upah dan prestasi. Program bonus secara khusus dikaitkan dengan prestasi karyawan yang yang mutakhir. Program gaji, di lain pihak, sering dikaitkan dengan prestasi waktu lampau. Baik program bonus maupun program gaji tidak meminumkan konsekuensi negatif yang potensial dari kaitan upah dengan prestasi. Mungkin tidak ada gunanya memikirkan pengembangan program pengupahan yang sempurna.

Jika manajemen mencoba menghubungkan imbalan bukan upah terhadap prestasi, rencana kelompok dan rencana seluruh organisasi nampaknya lebih cocok daripada rencana individual. Pokoknya jika orang berkeyakinan bahwa imbalan lain berasal dari prestasi, mereka akan cenderung mendorong peningkatan prestasi di antara rekan-rekan di dalam organisasi secara keseluruhan.

Pembahasan ini harus jelas menggambarkan bahwa tidak ada program dapat menyelesaikan semua sasaran yang diinginkan. Bukti-bukti menunjukkan bahwa program bonus pada umumnya adalah jenis program gaji dan upah yang paling baik, di mana pun program tersebut diterapkan. Juga, program yang didasarkan secara individual nampak lebih baik dibandingkan program untuk kelompok atau organisasi.

 

 

 

 

 

 

 

Tabel 5 – 1

Evaluasi Program Insentif Upah dalam Organisasi

 

Jenis Program

     Upah

Kriteria Prestasi Pertalian

Upah

Prestasi

yang

Dirasakan

Pengurangan

Konsekuensi

Negatif

Pertalian

antara

Imbalan

Lain dan

Prestasi

yang

Dirasakan

Program Upah

Untuk Individu

Produktivitas

Keefektifan

Biaya

Penilaian

Penyelia

Baik

Wajar

Wajar

Netral

Netral

Netral

Netral

Wajar

Wajar

Untuk

Kelompok

 

Produktivitas

Keefektifan

Biaya

Penilaian

Penyelia

Wajar

Wajar

Wajar

Netral

Netral

Netral

Wajar

Wajar

Wajar

Untuk

Organisasi

Secara Keseluruhan

 

Produktivitas

Keefektifan

Biaya

Wajar

Wajar

Netral

Netral

Wajar

Wajar

Rencana

Bonus

Untuk Individu

 

 

Produktifitas

Keefektifan

Biaya

Penilaian

Penyelia

Baik

Baik

Baik

Kurang

Sekali

Kurang

Kurang

Netral

Netral

Wajar

Untuk

Kelompok

 

Produktifitas

Keefektifan

Biaya

Penilaian

Penyelia

Baik

Baik

Baik

Netral

Netral

Netral

Wajar

Wajar

Wajar

Untuk

Organisasi

Secara Keseluruhan

 

Produktivitas

Keefektifan

Biaya

Keuntungan

Baik

Baik

Wajar

Netral

Netral

Netral

Wajar

Wajar

Wajar

 

Imbalan Finansial : Tunjangan (Financial Rewards : Fringe Benefits). Dalam beberapa hal tunjangan terutama bersifat finansial. Akan tetapi, ada beberapa tunjangan yang tidak seluruhnya bersifat finansial, seperti program rekreasi bagi karyawan IBM dan acara piknik General Motor. Tunjangan finansial utama dari kebanyakan organisasi ialah program pensiun. Bagi kebanyakan karyawan, kesempatan untuk turut serta dalam program pensiun merupakan imbalan yang bernilai. Tunjangan seperti program pensiun, biaya opname rumah sakit, dan liburan biasanya tidak bergantung pada prestasi karyawan. Dalam kebanyakan hal, program tunjangan didasarkan atas senioritas dan kehadiran.

 

 

Imbalan Antarpribadi (Interpersonal Rewards). Manajer memiliki kekuasaan untuk mendistribusikan imbalan antarpribadi semacam itu, seperti status dan pengakuan atau penghargaan. Dengan menugaskan individu pada pekerjaan yang berwibawa, manajer dapat mencoba meningkatkan atau menurunkan status yang dimiliki seseorang. Akan tetapi jika rekan kerja tidak yakin bahwa seseorang berjasa atau sesuatu pekerjaan tertentu, kemungkinan status tersebut tidak diberikan. Dengan meninjau prestasi kembali, dalam situasi tertentu manajer dapat menganugerahkan apa yang menurut pertimbangan mereka sebagai pergantian pekerjaan yang meningkatkan status. Manajer dan rekan kerja memainkan peranan penting dalam menganugerahkan status pekerjaan.

Hal-hal yang telah diuraikan tentang status juga diterapkan untuk pengakuan. Dalam kaitannya dengan imbalan, mengacu pada pengakuan manajerial terhadap prestasi karyawan yang ditingkatkan. Pengakuan dari seorang manajer dapat mencakup pujian di depan umum, pernyataan tentang pekerjaan yang telah dikerjakan dengan bauk, atau perhatian khusus. Tingkat pengakuan yang bersifat motivasi, sebagaimana halnya imbalan, tergantung atas nilai yang dirasakan individu dan kaitan nilai tersebut dengan perilaku, menurut persepsi individu yang bersangkutan.

 

Promosi (Promotions) Bagi kebanyakan karyawan, promosi tidak begitu sering terjadi; beberapa karyawan tidak pernah mengalami hal itu dalam kariernya. Manajer yang mengambil keputusan penghargaan promosi bertujuan mencoba mencocokkan orang yang tepat pada pekerjaan. Kriteria yang sering digunakan untuk mencapai keputusan promosi adalah prestasi dan senioritas. Jika prestasi dapat secara tepat dinilai, maka prestasi tersebut sering dijadikan timbangan penting dalam alokasi penghargaan promosi.

 

IMBALAN INTRINSIK

(Intrinsic Rewards)

 

Penyelesaian (Completion). Kemampuan untuk memulai atau menyelesaikan suatu proyek atau pekerjaan merupakan hal yang penting bagi sejumlah individu. Orang-orang tersebut memberi arti terhadap penyelesaian tugas     (task completion).

Dampak yang dimiliki seseorang dengan penyelesaian tugas adalah bentuk imbalan terhadap diri sendiri. Sebagian besar orang memiliki kebutuhan untuk menyelesaikan tugas. Kesempatan yang diberikan kepada orang semacam itu untuk menyelesaikan tugas dapat memberi dampak motivasi yang kuat.

 

Pencapaian Prestasi (Achievement). Pencapaian atau prestasi adalah imbalan yang ditata tersendiri yang diperoleh jika seseorang mencapai suatu tujuan yang menantang(chalenging goal).

Mc Clelland telah menemukan adanya perbedaan individual dalam perjuangan untuk prestasi.

Beberapa individu mencari tujuan yang menantang, sementara yang lainnya cenderung untuk mencari tujuan yang moderat atau tujuan yang rendah.

 

Tabel 5 – 2

Jenis dan Sumber Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik terpilih

 

Jenis

Sumber Imbalan

Manajer

Kelompok

Individual

  1. Ekstrinsik
    1. Finansial

1. Gaji dan Upah

2.  Tunjangan

  1. Antarpribadi
  2. Promosi

 

  1. Intrinsik

A. Penyelesaian

B. Pencapaian/Prestasi

C. Otonomi

D. Pertumbuhan

 

D = Sumber imbalan langsung

I   = Sumber imbalan tak langsung

 

D

D

D

D

        I

I

I

I

       D

         D

D

D

D

 

Dalam program penetapan tujuan telah dikemukakan bahwa tujuan yang sukar menghasilkan tingkat prestasi individual yang lebih tinggi dibanding tujuan yang sedang. Akan tetapi, dalam program semacam itu perbedaan individual harus dipertimbangkan sebelum dicapai  kesimpulan tentang pentingnya imbalan prestasi.

 

Otonomi (Autonomy) Banyak orang menginginkan pekerjaan yang memberikan mereka hak dan hak istimewa untuk membuat keputusan dan bekerja tanpa diawasi secara ketat. Rasa otonomi dapat berasal dari kebebasan melakukan apa yang terbaik menurut karyawan yang bersangkutan dalam situasi yang khusus. Dalam pekerjaan yang berstruktur dan dikendalikan manajemen secara ketat, akan sukar menciptakan tugas yang menimbulkan rasa otonomi.

 

Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth) Pertumbuhan pribadi setiap individu adalah suatu pengalaman yang unik. Seseorang yang sedang mengalami pertumbuhan merasakan perkembangan. Dengan mengembangkan kesanggupan, seseorang mampu memaksimalkan atau paling tidak memuaskan potensi keahliannya. Sebagian orang sering kecewa terhadap tugas dan organisasi mereka jika mereka tidak diizinkan atau tidak didorong mengembangkan keahlian mereka.

Imbalan yang tercakup dalam hal ini didistribusikan atau diciptakan oleh manajer, kelompok kerja atau individu. Tabel 6 – 2 memberi ringkasan tentang imbalan yang pernah kita bahas. Tabel tersebut menunjukkan, bahwa manajer dapat memainkan peranan langsung atau tidak langsung dalam mengembangkan dan mengelola imbalan.

 

INTERAKSI ANTARA IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK

 

Asumsi umum ialah bahwa imbalan intrinsik dan ekstrinsik mempunyai pengaruh bebas dan tambahan atas motivasi individual. Dalam hal ini telah dipersoalkan oleh beberapa peneliti. Mereka mengemukakan, bahwa dalam situasi di mana individu mengalami imbalan intrinsik tingkat tinggi, penambahan imbalan ekstrinsik untuk prestasi yang baik mungkin menyebabkan penurunan motivasi. Pada dasarnya, orang yang menerima rasa kepuasan penataan diri sendiri berprestasi karena imbalan intrinsik. Jika imbalan ekstinsik ditambahkan, rasa kepuasan berubah karena prestasi sekarang dianggap terjadi karena adanya imbalan ekstrinsik. Penambahan imbahan ekstrinsik tersebut cenderung mengurangi tingkat di mana individu mengalami penataan imbalan intrinsiknya sendiri.

Argumentasi yang berkenaan dengan potensi dampak negatif dari imbalan ekstrinsik telah mendorong diadakannya beberapa studi riset. Sayangnya, studi ini melaporkan hasil yang bertentangan. Beberapa peneliti melaporkan adanya pengurangan imbalan intrinsik setelah ada penambahan imbalan ekstrinsik bagi suatu  kegiatan. Para peneliti lain tidak berhasil mengamati dampak semacam itu. Suatu tinjauan kepustakaan menemukan 14 dari 24 penelitian yang mendukung teori bahwa imbalan ekstrinsik mengurangi motivasi intrinsik. Akan tetapi, 10 dari 24 studi tidak mendukung teori tentang adanya pengaruh tersebut. Perlu dicatat, bahwa dari ke 24 studi yang ditinjau, hanya dua studi yang benar-benar menggunakan karyawan sebagai subyek penelitian. Studi-studi lainnya menggunakan mahasiswa dan pelajar sebagai subyeknya. Dari studi atas operator telepon dan pegawai administrasi, teori pengurangan dampak tersebut tidak mendapat dukungan. Sebenarnya manajer perlu waspada terhadap masalah bahwa belum adanya studi yang ilmiah dan dilaporkan, yang menunjukkan bahwa pemberian imbalan ekstrinsik mempunyai dampak negatif terhadap motivasi intrinsik.

 

MENYELENGGARAKAN IMBALAN

(Administering Rewards)

 

            Para manajer dihadapkan dengan keputusan bagaimana menyelenggarakan imbalan. Tiga pendekatan teoritis utama untuk menyelenggarakan imbalan ialah: (1) penguatan positif (positive reinforcement), (2) permodelan dan peniruan sosial, (3) harapan (expectancy).

 

 

 

 

 

Penguatan Positif

(Positive Reinforcement)

 

Seperti yang telah dibahas dalam Bab 5, dalam penyelenggaraan program penguatan positif, penekanannya ialah terhadap perilaku yang diharapkan mengarah pada prestasi kerja, dan bu kan pada prestasi semata. Dasar utama penyelenggaraan imbalan melalui penguatan positif ialah hubungan antara perilaku dengan lingkungan karyawan yang berkaitan dengan peragaan perilaku tertentu. Jika suatu konsekuensi meningkatkan terjadinya suatu perilaku, konsekuensi tadi disebut penguat (reinforcer). Jika manajer dapat mengidentifikasi perilaku yang mengarah para prestasi yang tinggi, pilihlah penguatan positif yang paling efektif membentuk perilaku tersebut, dan distribusikan penguat tersebut dalam beberapa bentuk jadwal yang efektif, maka prestasi kerja dapat ditingkatkan.

Di samping penguat positif dapat menjadi metode yang berguna dalam pembentukan perilaku yang diharapkan, pertimbangan lain yang menyangkut jenis jadwal imbalan yang akan dipakai juga penting. Kita telah membahas jadwal penguatan positif dalam Bab 5. Pendek kata, manajer harus menyelidiki kemungkinan konsekuensi dari berbagai jenis jadwal imbalan bagi individu. Penting diketahui tanggapankaryawan terhadap jadwal yang berlanjut, mempunyai interval tetap dan rasio yang tetap. Sebagai tambahan, manajer dapat mengambil manfaat dari pemahaman individu terhadap berbagai bentuk penguatan finansial dan nonfinansial yang positif.

 

Pemodelan dan Peniruan Sosial

(Modeling and Social Imitation)

 

Ada sedikit keraguan bahwa kebanyakan keahlian manusia dan perilakunya diperoleh dengan belajar mengamati atau secara sederhana melalui peniruan. Bentuk cara belajar ini disajikan dalam Bab 5. Belajar dengan pengamatan memperlengkapi seseorang untuk meniru suatu tanggapan, tetapi apakah tanggapan tersebut benar-benar ditirukan tergantung pada apakah orang yang dijadikan model diberi imbalan atau diberi hukuman bagi perilakunya yang khusus. Jika seseorang akan dimotivasi, ia harus mengamati model yang menerima penguatan yang bernilai.

Dalam hal  menggunakan model untuk menyelenggarakan imbalan, manajer perlu menentukan siapa yang akan menanggapi pendekatan ini. Tambahan lagi, pemilihan suatu model yang memadai merupakan langkah yang sangat diperlukan. Akhirnya, perlu dipertimbangkan keadaan di mana pemodelan tersebut terjadi. Dalam hal ini, jika prestasi yang tinggi adalah tujuannya, sedangkan hampir tidak mungkin mencapai tujuan tersebut karena keterbatasan sumber daya, maka manajer harus menyimpulkan bahwa pemodelan tersebut tidak memadai.

Beberapa manajer yang menggunakan pemodelan telah mencoba memaksakan model tersebut terhadap karyawan, meskipun situasi tidak menjamin pendekatan semacam itu. Manajer harus memutuskan kepantasan penggunaan model untuk menyelenggarakan imbalan.

 

Teori Harapan

 

Teori harapan diilustrasikan dalam Gambar 5 – 1. Teori ini menyatakan bahwa upaya yang dicurahkan oleh seseorang karyawan untuk melaksanakan suatu tugas adalah fungsi gabungan dari kedua nilai yang diberikan karyawan tersebut untuk memperoleh imbalan (ekstrinsik dan intrinsik) dan harapan (perubahan yang dirasakan atau kemungkinan) bahwa kadar upaya tertentu akan cukup untuk menerima imbalam tersebut.

Pendekatan harapan, seperti hanya kedua metode yang lain untuk mengelola imbalan, memerlukan tindakan manajerial. Manajer harus menentukan macam imbalan yang diharapkan karyawan dan melakukan apa saja yang mungkin untuk membagikan imbalan tersebut atau menciptakan keadaan sehingga apa yang tersedia dalam bentuk imbalan tersebut dapat diterapkan. Dalam beberapa situasi, hal ini tidak hanya mungkin untuk menyediakan imbalan yang bernilai atau disukai. Oleh karena itu, manajer sering harus meningkatkan sifat yang diingini dari imbalan lainnya.

Seorang manajer dapat dan perlu menerapkan prinsip-prinsip dari masing-masing metode pengelolaan imbalan yaitu penguatan positif, pemodelan dan harapan. Setiap metode menunjukkan bahwa prestasi kerja karyawan adalah hasil dari penerapan usaha. Untuk membangkitkan usaha agar terlaksana, manajer dapat menggunakan penguatan positif, pemodelan, dan harapan. Perlu diingat bahwa prestasi mungkin tidak akan pernah memuaskan jika karyawan kurang ahli memecahkan masalah, tidak memiliki keahlian khusus, dan kurang pengalaman. Untuk mendapatkan sesuatu yang terbaik dari pengelolaan imbalan, seorang manajer perlu memiliki karyawan yang mempunyai kemampuan, keahlian, dan pengalaman.

 

IMBALAN DAN KEANGGOTAAN ORGANISASI

 

Seperti telah dikemukakan sebelumnya, sasaran utama sistem imbalan ialah untuk menarik orang mengikuti atau menjadi anggota suatu organisasi. Hal ini menyangkut orang yang membentuk organisasi dan pilihan pekerjaan.

Pengertian tentang bagaimana seseorang pindah dari luar ke dalam suatu organisasi disebut “masuk organisasi” (organizational entry).

Ada sejumlah studi riset yang menguji keputusan karyawan memasuki organisasi. Kebanyakan dari studi ini menunjukkan bahwa orang tertarik oleh suatu organisasi yang dinilai tertinggi dalam tujuan dan nilainya serta dalam harapan mereka tentang macam apa organisasi yang mereka yakini akan menghasilkan rangkaian perolehan atau imbalan terbaik. Perilaku ini nampaknya beralasan karena dengan dapatnya memperoleh imbalan yang tinggi.

Dalam suatu studi yang menarik tentang pilihan pekerjaan, orang-orang diminta untuk menilai pekerjaan yang mereka pertimbangkan menurut ukuran kesempatan mereka mencapai sejumlah tujuan. Orang-orang tersebut juga diminta untuk memeringkat tujuan menurut pentingnya. Data menunjukkan bahwa orang-orang itu tertarik oleh organisasi yang mereka pandang sebagai perantara pencapaian tujuan yang mereka sukai.

Penarikan anggota ke dalam suatu organisasi tergantung pada beberapa hal, yaitu bagaimana orang di pasaran luar  memandang kemungkinan imbalan yang ditawarkan organisasi itu.

Jika kesan orang tentang imbalan dari perusahaan tersebut jelas dan orang menilai imbalan tersebut potensial, perusahaan itu mempunyai daya tarik. Jika imbalan dapat digunakan untuk menarik orang masuk ke dalam organisasi, juga imbalan dapat dan digunakan untuk memotivasi individu agar tetap berada dalam organisasi tersebut.

 

IMBALAN SERTA PERGANTIAN KARYAWAN DAN KEABSENAN

(Rewards and Turnover and Absenteeism)

 

Beberapa manajer berasumsi bahwa rendahnya tingkat pergantian karyawan merupakan salah satu tanda efektifnya organisasi. Pandangan ini agak beralasan karena pengunduran diri yang tinggi berarti lebih banyak pengeluaran biaya bagi suatu organisasi. Akan tetapi, sejumlah organisasi merasa beruntung dengan keadaan itu jika pegawai yang mengganggu dan lamban keluar. Jadi, masalah pergantian karyawan perlu dipusatkan pada frekuensi dan jenis orang yang keluar itu.

Idealnya, jika manajer dapat mengembangkan sistem imbalan dapat menahan pegawai yang baik dan menyebabkan keluarnya pegawai yang jelek, maka keefektifan organisasi secara menyeluruh akan meningkat. Untuk mencapai keadaan yang ideal ini, harus diadakan sistem imbalan yang adil dan bandingannya menguntungkan. Rasa keadilan dan pembandingan yang menguntungkan mempunyai orientasi ekstern, yaitu, keadilan dari imbalan dan keadaan yang menguntungkan mengundang pembanding dengan pihak luar. Orientasi ini digunakan karena pengunduran diri lebih sering berartibahwa seseorang meninggalkan organisasi untuk mencari alternatif di tempat lain. Tentunya, jika suatu organisasi mempunyai arus imbalan ekstrintik dan instrinsik  yang tak berakhir dan dapat meningkatkan imbalan yang dibagikan, pegawai yang baik biasanya dapat mempertahankan. Hal ini merupakan suatu strategi imbalan yang sangat mahal yang tidak dapat dipenuhi kebanyakan organisasi.

Tidak ada sarana yang sempurna untuk mempertahankan pegawai yang baik. Kelihatannya sistem imbalan yang didasarkan atas bajik harus mendorong sebagian besar pegawai yang lebih baik untuk tetap berada dalam organisasi. Juga harus ada beberapa pembedaan dalam sistem imbalan tersebut yang membedakan antara pegawai yang baik dengan pegawai yang kurang baik. Maksudnya ialah bahwa pegawai yang berprestasi tinggi harus menerima secara nyata imbalan ekstrinsik dan intrinsik lebih banyak daripada pegawai yang berprestasi rendah.

Keabsenan (absenteeism), apapun alasannya, menimbulkan masalah biaya tinggi dan menganggu yang dihadapi para manajer.  Hal tersebut dikatakan mahal karena mengurangi keluaran dan bersifat mengganggu karena mengakibatkan perubahan jadwal dan program.

Keabsenan di Amerika Serikat diperkirakan telah menimbulkan kerugian lebih dari 400 juta hari kerja per tahun atau kira-kira 5,1 hari per karyawan. Karyawan pergi bekerja karena mereka dimotivasi untuk berbuat demikian. Tingkat motivasi akan tetap tinggi jika orang merasa bahwa kehadirannya akan menimbulkan imbalan yang bernilai lebih banyak dan sedikit konsekuensi daripada perilaku lainnya.

Ada beberapa riset tentang sistem imbalan dan kehadiran. Dalam suatu studi yang menarik, peneliti menggunakan sebuah kartu dalam program insentif untuk meningkatkan kehadiran.

Suatu hari ketika seseorang karyawan datang bekerja dan tepat waktunya, ia diizinkan memilih satu kartu dari kumpulan kartu biasa. Pada hari kelima di akhir pekan, karyawan yang hadir setiap hari pada waktunya akan mempunyai lima kartu regulernya. Jumlah skor tertinggi memenangkan hadiah Rp 10 jt. Ada delapan pemenang, masing-masing satu untuk setiap bagian. Rencana tersebut nampaknya menghasilkan penurunan keabsenan sebanyak 18,7 persen. Studi tersebut tidak membandingkan rencana kartu insentif dengan sistem lainnya, jadi tidak diketahui apakah sistem tersebut lebih baik dari sistem imbalan lain. Akan tetapi, sistem tersebut lebih baik daripada tidak ada sistem bonus atau hadiah lain sama sekali.

Studi lain melaporkan dampak program bonus yang dikembangkan untuk karyawan bagi kehadiran. Tiga kelompok kerja mengembangkan suatu program yang menawarkan bonus kontan bagi pekerja yang hadir secara teratur. Hasilnya menunjukkan bahwa kehadiran kerja menjadi lebih baik secara nyata. Data lain dari studi tersebut menunjukkan hal-hal yang terjadi jika program yang dikembangkan oleh beberapa individu dilaksanakan kepada orang lain. Program yang dikembangkan oleh tiga kelompok diterapkan kepada dua kelompok lain dalam organisasi itu. Hasilnya menunjukkan bahwa program tersebut tidak efektif mengurangi keabsenan. Keberhasilan sistem imbalan yang melibatkan partisipasi karyawan berkaitan dengan tempat pengembangan program tersebut.

Dalam suatu perusahaan, para karyawan memperoleh bonus jika mereka hadir terus menerus selama empat minggu. Perusahaan juga tidak membayar untuk keabsenan delapan jam pertama karena sakit. Program tersebut telah menghasilkan pengurangan keabsenan sebanyak 3000 jam.

Para manajer nampak mempunyai beberapa pengaruh atas perilaku kehadiran karyawan.

Mereka mempunyai wewenang untuk menghukum, menyusun sistem bonus, dan mengizinkan partisipasi karyawan dalam menyusun program. Apakah pendekatan ini atau pendekatan lainnya akan mengurangi keabsenan ditentukan oleh nilai imbalan yang dirasakan karyawan, jumlah imbalan itu sendiri, dan apakah karyawan merasakan adanya hubungan antara kehadiran dan imbalan. Karakteristik yang sama itu muncul setiap waktu kita menganalisis dampak imbalan terhadap perilaku organisasi.

 

IMBALAN DAN PRESTASI KERJA

 

            Terdapat kesepakatan antara para ahli ilmu keperilakuan dan para manajer bahwa imbalan ekstrinsik dan intrinsik dapat digunakan untuk memotivasi prestasi kerja. Juga jelas dipahami bahwa kondisi tertentu harus ada jika imbalan dimaksudkan untuk memotivasi prestasi kerja yang baik; yaitu imbalan harus dinilai oleh orang yang bersangkutan dan imbalan harus berkaitan dengan tingkat prestasi kerja yang akan dimotivasi.

Dalam Bab sebelumnnya disajikan teori motivasi harapan. Teori tersebut menyatakan bahwa setiap perilaku mempunyai sesuatu (dalam pikiran seseorang) konsekuensi tertentu, apakah imbalan atau hukuman. Dengan kata lain, seorang karyawan lini perakitan (assemby-line worker) mungkin berkeyakinan bahwa apabila ia berperilaku dengan cara tertentu, ia akan memperoleh hasil tertentu. Inilah uraian dari harapan-prestasi-perolehan. Karyawan mungkin menghadapkan bahwa prestasi yang tetap 10 menit sehari akhirnya akan menghasilkan pemindahan ke pekerjaan lain yang lebih menantang. Di lain pihak, karyawan itu mungkin berharap bahwa dengan prestasi yang mantap 10 unit sehari akan menghasilkan pertimbangan rekan sekerjanya bahwa ia pengejar hasil.

Setiap perolehan mempunyai valensi atau nilai bagi orang yang bersangkutan. Perolehan seperti upah, promosi, teguran, atau pekerjaan yang lebih baik mempunyai nilai yang berbeda bagi orang yang berbeda. Hal ini terjadi karena setiap orang mempunyai kebutuhan dan persepsi yang berbeda. Jadi, dalam mempertimbangkan imbalan mana yang akan dipakai, seorang manajer harus arif mempertimbangkan perbedaan individual. Jika imbalan yang bernilai digunakan untuk memotivasi, karyawan akan mengerahkan upaya untuk mencapai tingkat prestasi yang tinggi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Stress & Individu

BAB VI

STRESS DAN INDIVIDU

 

Minat terhadap masalah stress pekerjaan telah meluas pada tahun-tahun belakangan ini. Namun, pengalaman tentang stress bukanlah hal yang baru; para leluhur kita penghuni gua mengalaminya setiap waktu mereka meninggalkan gua dan bertemu dengan musuh mereka, harimau bergigi pedang. Harimau masa lampau telah pergi, tetapi mereka digantikan oleh pemangsa-pemangsa lain, beban kerja yang berlebihan, boss pengomel, batas waktu, inflasiyang berlebihan, pekerjaan yang dirancang dengan buruk, ketidakharmonisan perkawinan, dorongan untuk mengimbangi Habibi. Pemangsa-pemangsa yang bersifat kerja dan bukan kerja ini berinteraksi dan menciptakan stress bagi individu di tempat kerja dan luar tempat kerja.

Bab ini terutama akan menitik beratkan perhatian pada individu yang bekerja dalam organisasi dan pada stress yang tercipta dalam lingkungan ini. Banyak stress yang dialami orang-orang dalam masyarakat industri berasal dari organisasi; banyak stress yang berasal dari mana pun mempengaruhi perilaku dan prestasi kita dalam organisasi yang sama.

 

APAKAH STRESS ITU ?

 

Stress berarti suatu urutan hal-hal yang sangat berbeda bagi orang yang berada. Para usahawan memandang stress sebagai frustasi atau ketegangan emosional; pengawas lalu lintas udara memandangnya sebagai masalah kesiap siagaan dan kosentrasi; ahli biokimia memandangnya sebagai suatu kejadian kimia murni. Secara sederhana, lebih baik memandang stress sebagai sesuatu yang melibatkan interaksi antara individu dengan lingkungan. Kebanyakan definisi tentang stress mengakui individu dan lingkungan tersebut dengan ukuran interaksi stimulus, interaksi tanggapan, atau interaksi tanggapan dengan stimulus.

 

Definisi Stimulus

 

Definisi stimulus stress adalah sebagai berikut: Stress adalah kekuatan atau stimulus yang menggerakkan individu sehingga menghasilkan suatu tanggapan ketegangan, di mana ketegangan tersebut dalam pengertian fisik, mengalami perubahan bentuk. Persoalan yang timbul dari definisi ini ialah bahwa tidak berhasil mengakui bahwa dua orang yang menjadi sasaran tingkatan stress yang sama mungkin menunjukkan tingkat ketegangan yang berbeda.

 

Definisi Tanggapan (Respon)

 

Definisi stress adalah sebagai berikut: Stress adalah tanggapan fisiologis atau psikologis seseorang terhadap lingkungan penekan (stressors), di mana penekan adalah kejadian ekstern atau situasi yang secara potensial mengganggu. Dalam definisi stimulus, stress adalah kejadian ekstern, di sini ia adalah tanggapan intern. Definisi ini tidak berhasil memungkinkan setiap orang untuk meramal sifat tanggapan stress atau bahkan apakah tanggapan tersebut akan benar-benar ada.

 

Definisi Tanggapan Stimulus

 

Contoh definisi tanggapan stimulus adalah bahwa stress merupakan konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dan tanggapan dari individu yang bersangkutan. Stress dipandang lebih dari sekedar stimulus atau tanggapan; strss adalah hasil dari suatu interaksi yang unik antara kondisi stimulus dalam lingkungan dan kecenderungan individu mrnanggapi dengan cara tertentu.

 

Definisi Kerja

 

Masing-masing dari ketiga definisi tersebut mengajukan wawasan tentang hal-hal yang menimbulkan stress. Oleh karena itu, masing-masing digunakan untuk mengembangkan suatu definisi kerja untuk bab ini. Kami mendifinisikan stress sebagai :

 

Suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan individual dan/atau proses psikologis, yaitu, suatu konsekuensi dari setiap kegiatan (lingkungan), situasi atau kejadian eksternal yang membenahi tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap seseorang.

 

Definisi kerja ini melukiskan strss dalam suatu gambaran yang lebih negatif dibandingkan dengan kebanyakan definisi lainnya, yang menempatkannya sebagai suatu istilah netral. Akan tetapi, kita telah memasukkan istilah berlebihan dalam definisi kita. Tentunya tidak semua stress bersifast negatif. Stress yang positif, yang dikemukakan oleh Dr. Hans Selye, ialah eustress (dari kata Yunani eu, yang berarti baik, sebagai euphoria) yang mendorong dalam pengertian positif. Eustress diperlukan dalam kehidupan kita. Akan tetapi, karena terbatasnya tempat kita tidak dapat mengembangkan pembahasan kita tentang eustress dalam bab ini.

Definisi kerja di atas memungkinkan kita memusatkan perhatian atas kondisi lingkungan yang khas sebagai sumber stress yang potensial. Kondisi semacam itu disebit penekan (stressors). Apakah stress tersebut dirasakan atau dialami oleh seseorang atau tidak akan tergantung pada karakteristik orang yang bersangkutan. Selanjutnya definisi tersebut menekankan suatu tanggapan adaptif. Sebagian besar tanggapan kita terhadap stimulus dalam lingkungan kerja tidak memerlukan adaptasi, dan karenanya bukab sumber stress yang benar-benar potensial.

Suatu hal yang perlu diingat adalah keanekaragaman situasi yang tidak serupa, upaya kerja, kejenuhan, ketidakpastian, ketakutan, timbulnya emosi dapat menimbulkan stress. Oleh karena itu sangat sukar mengisolasi faktor tunggal sebagai penyebab satu-satunya.

 

STRESS PSIKOFISIOLOGI

 

Jika karena sesuatu alasan tanpa sengaja tangan anda menyentuh kompor yang panas, beberapa kejadian yang dapat diramalkan akan terjadi. Anda akan merasa sakit. Dan juga akan ada kerusakan jaringan kulit yang terkena kompor tersebut. Tergantung pada waktu reaksi anda, anda akan segera menarik tangan dari kompor. Mungkin anda melontarkan kata-kata tertentu.

Kejadian tersebut menggambarkan suatu interaksi antara anda dengan lingkungan itu adalah suatu kejadian yang mengakibatkan konsekuensi fisik dan psikologis. Hal tersebut juga merupakan kejadian yang memproyeksikan tentang pengertian stress dan cara kita menanggapinya secara fisik dan psikologis.

 

Sindrom Adaptasi Umum (GAS)

 

Dr. Hans Selye, pelopor riset tentang stress menyusun konsep tanggapan psikofisiologis terhadap stress. Selye menganggap stress sebagai tanggapan yang tidak khas terhadap setiap tuntutan terhadap organisme. Ia memberi nama ketiga fase reaksi pertahanan yang dibentuk seseorang jika terjadi stress sebagai Sindrom Adaptasi Umum (GAS). Selye menyebut reaksi pertahanan tersebut sebagai umum karena penekan menimbulkan dampak atas beberapa bagian dari tubuh; adaptasi menunjukkan suatu rangsangan pertahanan yang dirancang untuk membantu tubuh menyeselaikan atau menanggulangi penekan; dan sindrom menunjukkan bahwa bagian-bagian reaksi yang terjadi lebih kurang bersamaan. Ketiga fase yang berbeda tersebut diacu sebagai peringatan, perlawanan, dan peredaran.

Tahap peringatan (alarm stage) adalah awal pengerahan dimana tubuh bertemu tantangan yang ditimbulkan penekan. Jika penekan sudah dikenali, otak segera mengirim suatu pesan biokimia ke seluruh sistem dalam tubuh. Denyut jantung meningkat, tekanan darah menaik, pupil mata membesar, otot menegang dan sebagainya.

Jika penekan berlanjut, GAS maju ke tahap perlawanan. Tanda-tanda yang menunjukkan tahap perlawanan mencakup kejenuhan, kecemasan, dan ketegangan. Orang tersebut sekarang sedang berjuang melawan penekan. Jika perlawanan terhadap penekan tertentu kuat selama periode ini, perlawanan terhadap penekan lain lemah. Seseorang hanya mempunyai sumber tenaga, kosentrasi, dan kemampuan terbatas. Individu sering lebih mudah sakit selama periode stress tersebut dibandingkan pada waktu-waktu lainnya.

Tahap GAS yang terakhir ialah peredaan (exhaustion). Perlawanan yang panjang dan terus-menerus terhadap penekan yang sama pada akhirnya mungkin menghabiskan adaptif yang tersedia, dan sistem perlawanan terhadap penekan menjadi kendur. Ketiga tahapan GAS itu disajikan dalam            Gambar 6 – 1.

 

Gambar 6 – 1

Sindrom Adaptasi Umum

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reaksi alarm                          Perlawanan                        Peredaan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sangat penting untuk selalu diingat, bahwa pengaktifan GAS menempatkan tuntutan yang luar biasa terhadap tubuh. Jelasnya, semakin sering GAS diaktifkan dan semakinlama ia bekerja, semakin usang dan rusak mekanisme psikofisiologis. Tubuh dan otak mempunyai keterbatasan. Semakin sering seseorang mendapat ancaman, melawan, dan terkuras oleh pekerjaan, atau bukan pekerjaan, atau oleh interaksi dari kegiatan tersebut, semakin cenderung orang yang bersangkutan menjadi jenuh, sakit, kuyu, dan berbagai konsekuensi negatif lainnya.

 

STRESS DAN KERJA: SEBUAH MODEL

 

            Bagi sebagian besar individu yang bekerja, bekerja itu lebih dari sekedar kewajiban 40 jam seminggu. Bahkan jika waktu kerja yang nyata 40 jam, jika kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut ditambahkan seperti waktu perjalanan kedan dari tempt kerja, persiapan untuk bekerja, dan waktu makan siang maka kebanyakan individu mempergunakan 10 jam atau lebih seharinya untuk berbagai kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut.

Tidak hanya jumlah waktu yang banyak dipakai untuk kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan, tetapi banyak individu menemukan porsi penting kepuasan mereka dan identitas dalam pekerjaannya. Konsekuensinya, kegiatan kerja dan nonkerja saling bergantung. Perbedaan antara stress di tempat kerja dan stress di rumah adalah sesuatu tiruan dalam keadaan paling baik. Sumber stress di tempat kerja tercurah ke dalam kegiatan nonkerja seseorang. Sebagai konsekuensi adanya penekan yang dialami di tempat kerja, seseorang mungkin pulang ke rumah dengan perasaan terganggu, marah dan letih. Hal ini dapat mengakibatkan cekcok  dengan isteri atau suami. Konflik perkawinan dapat menjadi sumber stress berikutnya yang pada gilirannya menimbulkan dampak negatif atas prestasi kerja. Jadi, stress di tempat kerja dan stress di luar kerja sering berkaitan. Akan tetapi, kepentingan kita dalam hal ini berkenan dengan penekan (stressors) ditempat kerja.

Agar dapat memahami lebih baik kaitan antara stressor, stress, dan konsekuensinya, kita telah mengembangkan suatu model integrasi antara stress dan kerja. Perspektif manajerial digunakan untuk mengembangkan bagian-bagian dari model yang ditunjukkan pada Gambar 6 – 2. Mode l tersebut membagi stressor di tempat kerja ke dalam empat kategori: fisik, individual, kelompok, dan organisasi. Model itu juga menyajikan lima kategori dampak stress yang potensial. Dalam buku ini, secara khusus kita akan menekankan perhatian terhadap dampak yang mempengaruhi prestasi kerja.

Model tersebut memperkenalkan moderator (penengah). Moderator yang telah diteliti oleh para peneliti stress pekerjaan meliputi umur, jenis kelamin, ketagihan kerja, harga diri, dan keterlibatan dalam lingkungan masyarakat. Kami memilih untuk membahas tiga moderator yang telah menerima paling banyak perhatian dalam riset, yaitu Pola Perilaku Tipe A, kejadian-kejadian perubahan dalam hidup (life change events), dan dukungan sosial (social support).

 

Konsekuensi Stress

 

 

Pengerahan mekanisme pertahanan tubuh bukanlah satu-satunya konsekuensi potensial yang timbul dari adanya kontak dengan stressor. Dampak stress sangat banyak dan beragam.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 6 – 2

Stress dan Pekerjaan : Sebuah Model Kerja

 

Stressor di tempat kerja                                                                    Konsekuensi atau dampak

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tentunya beberapa di antaranya bersifat positif seperti motivasi diri, rangsangan untuk kerja keras, meningkatnya inspirasi untuk menikmati kehidupan yang lebih baik. Akan tetapi, banyak juga stressor yang sifatnya mengganggu dan secara potensial berbahaya. Cox telah mengidentifikasi 5 jenis konsekuensi dampak stress yang potensial. Kategori yang disusun Cox meliputi :

Dampak subyektif: Kecemasan, agresi, acuh, kebosanan, depresi, keletihan, frustasi, kehilangan kesabaran, rendah diri, gugup, merasa kesepian.

Dampak perilaku (Behavioral effects): Kecenderungan mendapat kecelakaan, alkoholik, penyalah gunaan obat-obatan, emosi yang tiba-tiba meledak, makan berlebihan, merokok berlebihan, perilaku yang mengikuti kata hati, ketawa gugup.

Dampak kognitif: Ketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas, kosentrasi yang buruk, rentang perhatian yang pendek, sangat peka terhadap kritik, rintangan mental.

Dampak fisiologis: Meningkatnya kadar gula, meningkatnya denyut jantung dan tekanan darah, kekeringan di mulut, berkeringat, membesarnya pupil mata, tubuh panas dingin.

Dampak organisasi: Keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya produktivitas, keterasingan dari rekan sekerja, ketidakpuasan kerja, menurunnya keikatan dan kesetiaan terhadap organisasi.

 

Kelima jenis tersebut tidak mencakup seluruhnya, juga tidak terbatas pada dampak-dampak dimana ada kesepakatan universal dan untuk hal itu ada bukti ilmiah yang jelas, kesemuanya hanya mewakili beberapa dampak potensial yang sering dikaitkan dengan stress.

Akan tetapi, jangan diartikan bahwa stress selalu menyebabkan dampak seperti yang disebutkan di atas.

Dari perspektif manajerial, masing-masing dari kelima kategori dampak stress seperti yang digambarkan dalam Gambar 6 – 2 adalah penting. Akan tetapi, pengunduran diri dan perilaku yang nonproduktif seperti keabsenan, pergantian karyawan, alkoholik, dan penyalahgunaan obat-obatan, merupakan dampak yang mengganggu diukur dari hilangnya produktivitas dan biaya.

 

Pengunduran Diri (Withdrawal). Ketidakhadiran dan keluar dari pekerjaan adalah dua bentuk perilaku pengunduran diri yang untuk sementara dapat mengurangi stress pekerjaan dalam beberapa hal. Beberapa penelitian menunjukkan adanya hubungan antara stress pekerjaan dengan keabsenan dan pergantian karyawan. Sebagai contoh, suatu studi menunjukkan bahwa dalam jangka waktu 15 tahun terdapat peningkatan 22 persen dalam keabsenan dan pergantian karyawan yang disebabkan masalah kesehatan fisik, sedangkan keabsenan yang dikaitkan dengan masalah kesehatan psikologis meningkat 152 persen untuk pria dan 302 persen untuk wanita.

Suatu studi terhadap 175 karyawan rumah sakit mengkaji stress sebagai satu penduga (predictor) pergantian pegawai. Kewajiban keorganisasian, kepuasan kerja, dan kondisi kerja tidak dapat menduga adanya pergantian karyawan. Akan tetapi, tingkat stress yang tinggi merupakan suatu penduga yang penting dari tindakan meninggalkan rumah sakit. Para peneliti menyimpulkan bahwa karyawan yang tingkat stressnya rendah mempunyai harapan masa jabatan yang lebih lama di rumah sakit itu.

 

Kecanduan Alkohol (Alcoholism). Kecanduan alkohol adalah suatu penyakit yang dicirikan oleh minum alkohol berlebihan dan berulang-ulang yang mengganggu kesehatan individu dan perilaku kerja. Mungkin tidak ada satu faktor pun yang dapat menyebabkan kecanduan alkohol, karena hal itu merupakan satu kesatuan yang rumit. Diukur dari segi biaya masyarakat dan hilangnya produktivitas, kecanduan alkohol merupakan penyakit yang mahal.

Angka bunuh diri di antara para pecandu alkohol 58 kali angka bunuh diri karena alasan lainnya. Kerugian biaya yang diukur dengan hilangnya hari kerja dan bakat yang disia-siakan diperkirakan lebih dari $10 milyar setiap tahunnya. North American Rockwell Corporation yang mempunyai 100.000 karyawan, memasukkan biaya sebesar $250 juta untuk penanggulangan kecanduan alkohol dalam anggaran belanjanya. The lllinois Bell Telephone Company menetapkan upah pergantin karyawan disebabkan kecanduan alkohol sebesar $418.500. Untuk membendung pengeluaran biaya semacam ini, makin banyak pengusaha yang menyusun program pengawasan alkohol. Lebih dari 12.000 program bantuan jabatan dilaksanakan dalam berbagai organisasi.

Tidak terdapat bukti adanya korelasi jenis stress kerja tertentu dengan penggunaan alkohol sebagai suatu tanggapan atas stress. Akan tetapi, para peneliti telah menemukan bahwa para pecandu alkohol mempunyai kebutuhan yang tinggi akan dukungan emosional, mengajukan tuntutan yang agresif, mengambil keputusan dengan mudah karena mengikuti kehendak hati, dan terlibat dalam usaha pengawasan dengan cara menekan. Sangat mengherankan, kecanduan alkohol tidak selalu diikuti oleh memburuknya prestasi kerja pada tahap awal penyakit tersebut. Pada saat penyakit tersebut berkembang, kuantitas dan kualitas prestasi kerja pada akhirnya mengalami penurunan.

Pengidentifikasian awal dari kecanduan alkohol adalah penting karena prognosis untuk pengobatan yang berhasil lebih menguntungkan jika pengobatan dimulai pada tahap awal penyakit tersebut. Para manajer dapat melihat berbagai ciri orang kecanduan alkohol, yang meliputi :

  1. Pola keabsenan yang berlebihan: Senin, Jum’at, dan hari-hari sebelum dan sesudah hari libur.
  2. Ketidakhadiran yang sering dan tidak dapat dimaafkan.
  3. Datang terlambat dan pulang lebih awal.
  4. Pertimbangan dan keputusan buruk.
  5. Penampilan pribadi yang lusuh.
  6. Meningkatnya kegugupan dan tangan yang tiba-tiba menggigil.
  7. Meningkatnya tuntutan biaya rumah sakit, dokter, operasi.

 

Tanda-tanda ini dapat menunjukkan masah agar manajer siap siaga. Penting bagi manajer untuk memahami bahwa stress pekerjaan dapat menimbulkan kebutuhan seseorang akan penggunaan alkohol. Juga penting bagi manajer untuk mengetahui bahwa bantuan para ahli perlu diterapkan lebih awal jika orang yang bersangkutan ingin diobati dengan berhasil. Selanjutnya, meskipun penggunaan alkohol berkembang sebagai tanggapan terhadap stress dan membantu menghilangkan stress tersebut, jika pola penggunaan berkembang menjadi kecanduan alkohol, maka dengan meminumnya dapat menjadi sumber stress.

 

Penyalahgunaan Obat-obatan (Drug Abuse). Organisasi pada akhirnya menyadari adanya masalah penyalahgunaan obat-obatan.  Beberapa perusahaan telah mengakui bahwa penyalahgunaan obat-obatan terjadi di tempat kerja dan mereka telah menggunakan berbagai cara untuk memberantas masalah tersebut. Anjing-anjing pelacak obat-obatan untuk menggeledah tempat kerja telah digunakan oleh Mobay Chemical Corporation di Baytown, Texas. Humprey & Associates, sebuah perusahaan kelistrikan di Dallas, mengadakan tes darah terhadap siapa saja yang mendapat kecelakaan di tempat kerja, dan Sunkist Product Group of Ontario, California, mengharuskan karyawan yang berperilaku aneh di tempat kerja, mengambil tes air seni. Jenis program deteksi obat-obatan tersebut telah mendapat kritik dan menimbulkan masalah hukum yang serius. Akan tetapi, semakin banyak organisasi yang bergabung dalam aksi anti obat-obatan demi kemanusiaan dan karena jumlah kerugian akibat penyalahgunaan obat-obatanyang besar yang diperkirakan $16,6 milyar setahun.

Salah satu penyebab penyalahgunaan obat-obatan ialah stress yang bermula dari pekerjaan. Perangsang dan halusinogen (seperti ganja dan cocaine), narkotik (seperti heroin dan Demerol), dan obat penenang hipnotis (obat bius tidur dan valium) digunakan oleh karyawan dari seluruh lapisan pekerjaan untuk menghilangkan kebosanan, stress yang berlebihan, dan masalah yang berkaitan lainnya. Agar dapat memberantas penyalahgunaan obat-obatan, manajer pertama-tama harus mengakui bahwa stress yang berkaitan dengan pekerjaan dapat menjurus atau menimbulkan penyalahgunaan obat-obatan. Selanjutnya, menjadi kepentingan manajer untuk memberantas penyalahgunaan obat-obatan tersebut melalui suatu program yang manusiawi dan efektif. Sayangnya, penyalahgunaan obat-obatan tidak terjadi di tempat kerja, tetapi juga di seluruh masyarakat. Pemberantasan obat-obatan mengharuskan manajer untuk memusatkan perhatian utamanya pada dampak penggunaan obat tersebut atas prestasi kerja. Saran-saran lain yang didasarkan atas pengalaman perusahaan yang berjuang melawan penyalahgunaan obat-obatan ialah :

  1. susun dan kominasikan kebijaksanaan yang jelas tentang pengunaan obat obatan. Manajemen harus meberitahu karyawan tentang risiko kesehatan dan keselamatan yang disebabkan oleh obat- obatan dan bahaya yang mengancam di tempat kerja karena penyalahgunaan obat-obatan. Manajemen harus juga mengkomunikasikan bahwa undang-undang mewajibkan setiap orang untuk mematuhi hal itu.
  2. Laksanakan kebijaksanaan anti penyalahgunaan obat-obatan. Manajemen tingkat atas harus mendukung para pengawas yang melaksanakan kebijaksanaan perusahaan tentang obat-obatan.
  3. Ketahui lebih dahulu masalah tersebut dan jangan kaget karenanya. Perusahaan perlu waspada tentang seriusnya masalah penyalahgunaan obat-obatan di dalam masyarakat.  Rumuskan kebijaksanaan tentang obat-obatan tersebut dan laksanakan secara konsisten.
  4. Pelihara hubungan yang baik dengan badan-badan yang melaksanakan peraturan perundang-undangan. Polisi diperlukan untuk mengambil tindakan dalam kasus yang bersangkutan dan harus dipandang sebagai suatu bagian dari tim yang berjuang memberantas penyalahgunaan obat-obatan di tempat kerja.
  5. Jangan mencoba menangani masalah tersebut sendirian; carilah bantuan para ahli. Kebanyakan organisasi kurang mempunyai kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk menyelediki dan menemukan bukti penyalahgunaan obat-obatan.

 

Organisasi yang telah mengembangkan dan menerapkan program anti obat-obatan telah menerima peranan membantu karyawan yang mempunyai masalah obat-obatan yang ingin mencari bantuan. Hal ini bukan hanya merupakan hubungan kepegawaian yang baik, tetapi juga baik dar i sudut pandang ekonomi. Pelatihan kembali, mempekerjakan pegawai baru, dan biaya arbitrasi dapat dihindarkan, dan program anti obat-obatan yang dilaksanakan dengan baik dapat menimbulkan kesan yang menyenangkan.

 

Kesehatan Fisik dan Mental

 

Dari konsekuensi stress yang potensial, konsekuensi fisiologis barangkali yang paling sering diperdebatan dan secara organisasi tidak berfungsi. Mereka yang membuat hipotesis adanya hubungan antara stress dan masalah kesehatan fisik, pada akhirnya menyarankan bahwa suatu tanggapan emosional berakibat terjadinya perubahan fisik seseorang. Sebenarnya sebagian buku teks medis mengungkapkan bahwa antara 50 dan 75 persen penyakit berasal dari stress.

Barangkali yang paling penting dari hubungan stress penyakit fisik yang potensial ialah penyakit jantung koroner (coronary heart disease-CHD). Meskipun sebenarnya tidak dikenal dalam dunia industri 60 tahun yang lalu, CHD sekarang menjadi penyebab setengah dari kematian yang terjadi di Amerika Serikat. Penyakit tersebut begitu meluas sehingga pria Amerika yang sekarang berumur 45 dan 55 tahun mempunyai kemungkinan 1 di antara 4 untuk mati karena serangan jantung, dalam 10 tahun mendatang.

Faktor-faktor resiko tradisional seperti kegemukan, perokok, keturunan, kolesterol yang tinggi, dan tekanan darah tinggi dapat menyebabkan tidak lebih 25 persen dari kejadian penyakit jantung koroner. Oleh karena itu, ada pendapat medis yang mulai berkembang bahwa stress pekerjaan dan stress kehidupan mungkin merupakan penyebab utama dari sisa yang 75 persen itu.

Bahkan tinjauan singkat tentang konsekuensi kesehatan dari stress tidak akan lengkap tanpa menyebutkan dampak kesehatan mental. Kornhauser meneliti secara luas kesehatan mental para pekerja industri. Ia tidak menemukan hubungan antara kesehatan mental dengan faktor-faktor seperti gaji, keamanan kerja, dan kondisi kerja. Melainkan timbul hubungan yang jelas antara kesehatan mental dengan kepuasan kerja. Esehatan mental yang buruk dihubungkan dengan frustasi yang timbul karena tidak memperoleh kepuasan kerja.

Di samping frustasi, kecemasan, dan depresi yang mungkin dialami seseorang mengalami stress yang hebat, mungkin akan mewujudkan dirinya dalam bentuk kecanduan alkohol. Kira-kira 5 persen dari penduduk dewasa punya masalah tentang minum alkohol, ketergantungan akan obat-obatan (lebih dari 150 juta resep obat-obatan ditulis setiap tahun di A.S.), dirumahsakitkan(lebih dari 25 persen tempat tidur rumah sakit diisi oleh orang-orang yang mempunyai masalah psikologis), dan kasus yang ekstrim, bunuh diri. Bahkan gangguan mental yang minor yang ditimulkan oleh stress, seperti ketidakmampuan berkosentrasi atau berkurangnya kemampuan memecahkan masalah, dapat menelan biaya sangat mahal bagi suatu organisasi.

Sebelum kita mengkaji bagian dari model stress dan kerja lebih terinci, perlu dikemukakan beberapa hal yang penting diperhatikan. Model ini, atau setiap model yang mencoba mengintegrasikan fenomena stress dan kerja, tidak seluruhnya lengkap. Terdapat begitu banyak variabel penting sehingga pengobatan yang lengkap akan memerlukan tempat lebih banyak. Selanjutnya variabel yang akan dibahas hanya diajukan sebagai satu-satunya variabel yang menyediakan perspektif manajerial tentang stress. Variabel-variabel tersebut tentunya bukan merupakan variabel yang tepat untuk dipertimbangkan. Akhirnya, adanya ukuran yang tepat dan dapat dipercaya benar-benar penting, karena program yang diprakarsai manajemen untuk menanggulangi stress pada tingkatan yang optimal akan tergantung pada bagaimana pengukuran variabel ini dan variabel lainnya.

 

Stressor Lingkungan Fisik (Physical Environmental Stressor)

 

Stressor (penekan) lingkungan fisik sering diberi nama penekan kerah biru (blue collar stressor), karena lebih merupakan masalah dalam pekerjaan-pekerjaan teknis. Lebih dari 14.000 pekerja meninggal setiap tahunnya dalam kecelakaan industri (hampir 55 orang per hari atau 7 orang setiap jam kerja); dan lebih dari 100.000 oarang pekerja menjadi cacat permanen setiap tahun; dan karyawan melaporkan lebih dari 5 juta kecelakaan pekerjaan yang terjadi setiap tahunnya. Perkiraan baru dari korban di tempat kerja kimiawi, radiasi, tekanan panas, dan bahan-bahan toxic lainnya, mendorong lembaga Keselamatan dan Kesehatan Kerja Nasional (National Institute of Occupational Safety and Health – NIOSH) membuat estimasi bahwa 100.000 pekerja mungkin mati setiap tahunnya karena penyakit (yang ditimbulkan) industri yang seharusnya dapat dicegah.

Banyak pekerja teknis yang gugup dan tertekan oleh konsekuensi kesehatan yang diduga keras karena bekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Sejak diundangkannya Undang-undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja (Occupational Safety and Health Act – OSHA) pada tahun1970, sebagian dari stress yang dialami seseorang telah berkurang. Pencapaian ini dapat ditelusuri dari meningkatnya kesediaan para pengusaha atas ketentuan OSHA tersebut.

Tambahan lagi, banyak serikat buruh yang secara antusias mendukung Undang-undang tersebut. Masalah masih tetap ada, dan pengadilan membebani manajemen tanggung jawab atas stress yang berkaitan dengan lingkungan fisik dan lingkungan kerja umumnya. Kompensasi imbalan yang ditentukan juri telah meluas. Kita harapkan di masa akan datang peranan pengadilan akan lebih penting.

Stressor Individu

 

Stressor pada individu telah diteliti lebih lama dibanding kategori lain seperti disajikan pada Gambar 6 – 2. Konflik peranan (role conflict) adalah stresssor individu yang paling banyak diteliti secara luas. Konflik peranan terjadi bilamana penyesuaian terhadap seperangkat harapan tentang pekerjaan bertentangan dengan penyesuaian terhadap seperangkat harapan lain. Segi-segi konflik peranan mencakup perasaan tidak menentu oleh tuntutan yang berlawanan dari seorang penyelia (supervisor) tentang pekerjaan, dan mendapat tekanan agar bekerja sama dengan orang yang anda rasa tidak bisa cocok. Tanpa memperhatikan apakah konflik peranan disebabkan oleh kebijaksanaan organisasi atau dari orang lain, konflik tersebut dapat menjadi penekan stressor) yang penting bagi sebagian orang.

Khan dan kawan-kawan melaporkan hasil suatu survei wawancara dari percontoh (sampel) nasional tentang upah dan gaji karyawan pria, bahwa 48 persen dari peserta survei mengalami konflik peranan. Dalam suatu studi dari Goddard Space Flight Center, ditent ukan bahwa 67 persen dari karyawan melaporkan beberapa konflik peranan. Studi juga menemukan bahwa para pekerja yang menderita lebih banyak konflik peranan merasakan kepuasan kerja yang rendah dan ketegangan yang lebih tinggi sehubungan dengan pekerjaan. Sangat menarik dicatat, para peneliti juga menemukan bahwa semakin besar kekuasaan atau wewenang dari orang yang mengirimkan pesan konflik peranan, semakin besar ketidak puasan kerja yang diakibatkan oleh konflik peranan.

Suatu studi yang lebih besar dan bero rientasikan medis menemukan bahwa bagi para pekerja ketatalaksanaan (white collar workers) konflik peranan berkaitan dengan bacaan elektrokardiografik yang abnormal (abnormal electrocardiographic readings). Dalam bab 8, Perilaku kelompok, kita akan melihat bahwa konflik peranan juga ditemukan dalam konflik yang terjadi dalam kelompok.

Agar mereka melaksanakan pekerjaan dengan baik, para karyawan memerlukan keterangan tertentu yang menyangkut hal-hal yang diharapkan untuk mereka lakukan dan hal-hal yang tidak harus mereka lakukan. Karyawan perlu mengetahui hak-hak, hak-hak istimewa, dan kewajiban-kewajiban mereka.

Ketaksaan peranan (role ambiguity) adalah kurangnya pemahan atas hak-hak istimewa, dan kewajiban yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Beberapa studi telah menunjukkan persoalan ketaksaan peranan. Dari studi pada Goddard Space Flight Center, para administrator, insinyur, dan ilmuwa mengisi skala stress ketaksaan peranan. Contoh-contoh darah, tekanan darah, dan frekuensi denyut jantung telah diperoleh. Berdasarkan hal-hal itu ditemukan bahwa ketaksaan peranan secara nyata berkaitan dengan rendahnya kepuasan kerja dan perasaan ancaman dari pekerjaan terhadap kesejahteraan mental dan fisik. Selanjutnya, semakin lebih tidak jelas peranan seseorang dilaporkan, semakin rendah pemanfaatan keahlian intelektual, pengetahuan, keahlian kepemimpinan orang tersebut.

Setiap orang pernah mengalami “beban lajak pekerjaan” (work overload) pada suatu ketika. Beban lebih tersebut mungkin terdiri atas dua jenis yang berbeda; kuantitatif atau kualitatif. Terlalu banyak harus melakukan sesuatu tau tidak cukup waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan adalah beban lajak kuantitatif (quantitatif overload). Di lain pihak, beban lajak kuantitatif (quantitatif overload) terjadi jika individu merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan atau standar prestasi terlalu tinggi.

Dari sudut  pandangan kesehatan, penelitian sejak tahun 1958 menunjukkan bahwa beban lajak kuantitatif dapat menyebabkan perubahan biokimia, khususnya kenaikan tingkat kolesterol dalam darah. Juga telah dikemukakan bahwa beban lajak sangat berbahaya bagi mereka yang mengalami kepuasan kerja yang sangat rendah. Studi lain menemukan beban lajak dikaitkan dengan menurunnya kepercayaan diri, menurunnya motivasi kerja, dan meningkatnya keabsenan. Beban lajak dapat juga tidak berakibat langsung menurunnya kualitas pengambilan keputusan, rusaknya hubungan antarpribadi, dan meningkatnya kecelakaan.

Suatu studi menguji hubungan antara beban lajak, beban kurang, dan stress di antara 1.540 eksekutif perusahaan besar. Para eksekutif yang dilaporkan memiliki jenjang stress rendah dan tinggi mempunyai lebih banyak masalah medis yang penting. Studi tersebut mengemukakan bahwa hubungan antara stressor, stress, dan penyakit mungkin kurvalinier. Yaitu, mereka yang mempunyai beban kurang dan mereka yang mempunyai beban lajak mewakili kedua ujung sebuah kontinuum, masing-masing dengan masalah kesehatannya yang penting. Kontinuum beban kurang dan beban lajak tersebut disajikan dalam gambar 6 – 3. Tingkat stress optimal menyediakan keseimbangan yang terbaik antara tantangan, tanggung jawab, dan imbalan.

 

Gambar 6 – 3

Kontinum Beban Kurang/Beban Lajak

 

 

 

 

 

 

 

                   Beban kurang             Prestasi optimal                        Beban lebih

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Setiap jenis tanggung jawab dapat merupakan beban bagi sebagian orang. Jenis tanggung jawab yang berbeda berfungsi sebagai stressor dengan cara yang berbeda pula. Salah, satu cara mengkategorikan variabel ini ialah dalam ukuran tanggung jawab terhadap orang versus tanggung jawabterhadap barang. Juru rawat unit perawatan intensif, ahli bedah syaraf, dan pengawas lalu lintas udara masing-masing mempunyai suatu tanggung jawab yang besar terhadap manusia. Suatu studi mendukung hipotesis bahwa tanggaung jawab terhadap manusia menimbulkan stress pekerjaan. Semakin besar tanggung jawab seseorang dilaporkan, semakin besar kemungkinan orang tersebut banyak merokok, mempunyai tekanan darah tinggi, dan menunjukkan kenaikan tingkat kolesterol. Sebaliknya, semakin besar tanggung jawab karyawan yang bersangkutan terhadap barang, semakin rendah pula indikator tersebut.

 

Stressor Kelompok (Group Stressor)

 

Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antara kelompok. Terdapat banyak karakteristik kelompok yang dapat menjadi stressor kuat bagi sebagian individu. Sejumlah ahli ilmu perilaku telah mengemukakan bahwa hubungan yang baik di antara anggota suatu kelompok kerja merupakan faktor sentral bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan, dan rendahnya minat untuk mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi seorang karyawan. Studi di bidang ini telah mencapai kesimpulan yang sama: ketidakpercayaan terhadap rekan kerja berkaitan secara positif terhadap tingginya ketaksaan peranan, yang menjurus pada kurangnya komunikasi di antara orang-orang dan kepuasan kerja yang rendah.

 

Stressor Keorganisasian (Organizational Stressor)

 

Masalah dalam mempelajari stressor keorganisasian ialah pengidentifikasian stressor yang paling penting. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dianggap sebagai bagian pekerjaan yang penting di dalam organisasi bagi sebagian individu. “Partisipasi” menunjukkan tingkat dimana pengetahuan, pendapat, dan ide seseorang diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Partisipasi dapat menyebabkan stress. Sebagian orang merasa frustasi dengan penangguhan yang sering dikaitkan dengan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Yang lainnya mungkin memandang bahwa ikut serta dalam pengambilan keputusan merupakan ancaman terhadap hak-hak tradisional seorang penyelia atau manajer yang mempunyai hak untuk mengambil keputusan akhir.

Struktur organisasi  merupakan stressor lain yang jarang diteliti. Studi yang dilakukan terhadap pramuniaga menguji dampak tatanan tinggi (struktur birokratis), medium, dan datar (struktur yang kurang kaku) atas kepuasan kerja, stress, dan prestasi. Studi tersebut menunjukkan bahwa pramuniaga dari tatanan yang strukturnya kurang birokratis kurang mengalami stress, lebih banyak mengalami kepuasan kerja, dan berprestasi lebih efektif dibandingkan dengan pramuniaga dari struktur medium dan tinggi.

Sejumlah penelitian telah menguji hubungan antara tingkat organisasi dengan dampak kesehatan. Sebagian besar penelitian ini mengajukan gagasan bahwa resiko terkena masalah kesehatan seperti penyakit jantung koroner meningkat sejalan dengan tingkatan organisasi.

Akan tetapi, tidak semua peneliti mendukung gagasan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki organisasi, semakin besar risiko kesehatannya. Suatu studi dari karyawan Du Pont menemukan kejadian penyakit jantung berhubungan secara terbalik dengan tingkat gaji.

Sifat dari klasifikasi yang digunakan dalam studi tersebut menimbulkan kebingungan tentang hasilnya. Sekarang kecenderungannya adalah mengkaji komponen-komponen pekerjaan yang penting lebih mendalam, sebagai cara untuk menjelaskan dampak stress. Sebagai contoh, beberapa studi telah mencoba menilai apakah meningkatnya ketidakaktifan atau intelektualitas dan tuntutan emosional pekerjaan berakibat besar terhadap meningkatnya risiko penyakit jantung koroner. Studi terdahulu menyumbang terhadap bentuk analisis dalam arti bahwa studi itu menemukan bahwa pengemudi bis kota (pekerjaan terus duduk) dan kondektur (pekerjaan aktif) mengidap penyakit jantung koroner lebih tinggi dibanding rekannya di daerah pinggiran kota. Lebih banyak lagi penelitian yang diperlukan untuk menentukan apakah tuntutan pekerjaan emosional lebih kuat dibandingkan dengan ketidakaktifan dalam menjelaskan kejadian masalah kesehatan.

Kita hanya mempertimbangkan percontoh yang kecil dari sejumlah besar riset keperilakuan dan medis yang tersedia tentang stressor, stress, dan kaitan dampaknya. Keterangan yang diperoleh berlawanan dalam beberapa kasus, seperti riset keorganisasian lainnya. Akan tetapi, apa yang diperoleh mengisyaratkan sejumlah hal penting, yaitu :

  1. Terdapat hubungan antara stressor di tempat kerja dengan perubahan fisik, psikologis, dan emosional seseorang.
  2. Tanggapan yang adaptif terhadap stressor di tempat kerja telah diukur dengan penilaian diri, penilaian prestasi, dan tes biokimia. Lebih banyak lagi pekerjaan harus dilakukan untuk mengukur stress secara tepat di tempat kerja.
  3. Tidak terdapat daftar urutan stressor yang berlaku secara universal. Setiap organisasi mempunyai perangkat keunikan tersendiri yang harus diteliti.
  4. Perbedaan individu menunjukkan mengapa stressor yang sama yang mengganggu dan tidak dapat ditanggulangi seseorang bersifat menantang terhadap orang lainnya.

 

MODERATOR (Penengah)

 

            Stressor mengakibatkan tanggapan berbeda dari orang yang berbeda. Sebagian orang lebih mampu mengatasi suatu stressor dibandingkan yang lain, mereka dapat mengadaptasikan perilaku mereka sedemikian rupa sesuai dengan arah stressor. Di lain pihak, sebagian orang dipengaruhi oleh stress, yaitu mereka tidak dapat beradaptasi dengan stressor.

Model yang disajikan dalam Gambar 6 – 2 menunjukkan bahwa berbagai faktor menengahi hubungan antara stressor dan stress. Moderator adalah suatu kondisi, perilaku, atau karakteristik yang memenuhi syarat hubungan antara dua variabel. Dampaknya mungkin menguatkan atau melemahkan hubungan tersebut. Hubungan antara jumlah liter bensin yang digunakan dengan total kilometer yang dilalui, dipengaruhi oleh variabel kecepatan (moderator). Demikian juga halnya, kepribadian seseorang dapat menengahi atau mempengaruhi tingkat individu mengalami stress sebagai konsekuensi terjadinya hubungan dengan stressor tertentu.